张华

【摘 要】在电力体制改革的新环境下，电网企业运营重心、运营模式及盈利模式均发生了变化，企业组织管理功能也随之而调整。加强资产运营和输配电成本管理成为电网企业的日常管理重中之重，而业财融合管理便成为工作的核心任务。基于此，作者在多年的电网企业财务管理研究与实践工作基础上，密切结合电网企业业务，提出“两纵一横”业财融合主线框架即横向以生产综合计划与财务预算的融合、纵向以财务业务与运检业务、营销业务的高度融合，形成企业组织架构体系内的“纵横贯通”的業财融合管理体系，提出以制度建设、流程优化和标准建设并结合实际区分侧重点的业财融合管理实践和工作方法。

【关键词】电力体制改革；“两纵一横”业财融合；财务管理

在电网企业的经营管理脉络中，生产综合计划始终贯穿着各部门，而财务预算也成为财务部门的管理主线；而电网企业的日常管理，运检业务与营销业务成为企业管理的重点和核心。

一、电网企业财务预算与生产综合计划的协同融合管理

在电网企业生产综合计划管理与财务预算管理中，不仅涉及到本公司的组织架构体系，而是要横跨省、地、县三级供电企业的组织架构体系。因而，电网企业生产综合计划与财务预算的协同融合管理，应当更加关注从制度设计、流程优化和考核一体等三方面进行有效融合与协同管理。

1.在制度建设上，应当充分考虑生产综合计划管理与财务预算管理的业财管理职能融合。省级电网企业设计和建设关于生产综合计划管理与财务预算管理的相关制度时，应当充分梳理两项业务的协同融合管理要求，并在设计条款时，结合业务部门和财务部门的管理职能，进行有效融合。很多情况下，业务部门主管生产综合计划，财务部门负责财务预算管理，两者联系的紧密性不够，致使生产综合计划与财务预算在管理执行过程中，没有有效汇集，而是处于两条平行线状态。为了改变这种状况，业务部门与财务部门应当基于生产综合计划与财务预算的协同管理诉求，将业务部门与财务部门的管理职能进行有效融合，设计科学的生产综合计划与财务预算的协同融合管理条款，在管理实践中，财务部门与业务部门通过对生产综合计划管理与财务预算管理的制度执行和职能履行，有效地实现生产综合计划管理与财务预算管理的业务对接和高度融合。

2.在流程优化过程中，省级电网企业应着重考虑业务部门与财务部门的相互融合管理要求。在生产综合计划管理与财务预算管理中，两者的基本管理环节是相同的，流程体系是一致的，均涵盖编制、上报、审批、下达、执行、控制、分析、调整及考核等各个重要关键环节，但在实际工作中，电网企业体现了更加专业化的管理，而在流程管理上，无论是时点时效管理，还是流程设计及流程管理标准建设等方面，两者均不同步，这也是导致生产综合计划管理与财务预算管理的割离。电网企业生产综合计划管理与财务预算管理的协同性，应当从流程优化上考虑，将两者的全过程管理依托流程优化手段有效地统一起来，从而保证生产综合计划与财务预算全过程管理的高度融合，提升生产综合计划与财务预算的全面协同管理效果。

3.在考核管理上，生产综合计划与财务预算两方面在很多项目上体现为不同步。一些项目，生产综合计划考核为完成计划任务，而财务预算考核为未完成财务预算指标，相反的情况也同样存在。之所以出现这种情况，其原因有很多种，但归根到底还是生产综合计划与财务预算在管理源头、过程管控、考核口径、考核时点的不同步。因而，电网企业应在保证财务部门高效的会计核算质量前提下，有效促进生产综合计划完成进度与财务预算完成情况的管理时点对接与统一，建立生产综合计划与财务预算的双向联合考核管理机制，统一考核口径，统一考核管理标准。

总而言之，电网企业生产综合计划与财务预算的协同融合管理应当将重点放在源头、过程和考核三个方面。源头管理，需要建设具有业财融合的协同管理思想的制度体系；过程管理，应通过优化协同管理流程体系，实现全过程协同管理目标；考核管理，应建立计划-预算一体化的考核管理体系，统一口径与标准，以实现计划与预算双项考核的同步、同向管理目标。

二、电网企业财务业务与运检业务的协同融合管理

电网企业财务业务与运检业务的协同融合管理，重点应该放在业务管理、信息化管理以及考核环节三个方面。财务与运检的业务管理主要内容应该包括物资业务与工程业务；信息化管理应该重点考虑建立在ERP-SAP系统上的业财一体化管理平台建设上；考核管理应当重点放在考核指标建设与考核方式创新两个方面。

1.财务与运检两部门的协同管理核心业务为工程业务与物资业务。在工程业务管理过程中，国家电网公司在制度建设上目前已经相当完善，但在实际工作中制度的执行鉴于电网工程业务的复杂性，尤其是配网工程的固有特性决定了其管理难度大，导致财务部门与业务部门未能就工程业务全过程进行有效协同管理，导致业务部门反映工程形象进度严重超前于财务反映进度。另外，业务部门与财务部门对工程全过程管理不在一条线上，财务信息严重滞后，竣工决算办理不及时，项目关闭与转资管控难以保证高效。同时，物资管理的收、发、耗、退在系统中的流程运行不畅，财务功能难以实际履行到位等，均严重体现了财务与运检的业财融合协同管理的难度。基于此，电网企业加强财务与业务的协同管理，应当重点从明确设定部门管理界面，并在明确管理界面的前提下细化两部门各岗位的责、权、利的管理关系，建立精细化的管理职责和工作标准以及强化时效性管理要求，推动财务与业务两部门工作的协同高效运转，保证工程与业务的协同管理效果。

2.财务与运检两部门的协同管理不足体现在信息化建设上，财务部门与业务部门未能就工程业务在统一的信息化管理平台上实行高效流程化管理，导致协同融合管理效果不佳。现代企业管理，离不开信息化管理手段的支撑，作为电网企业如此复杂的工程业务更是如此，财务与业务多年分别立足各自的管理平台，以致难以形成有效的业财协同管理支撑。目前，国家电网公司建设业财一体化的PMS2.0固定资产精益管理系统，该系统具有功能齐全、管理理念超前、流程设计科学、内控效果俱佳等优点，但由于电网企业配网资产和配网工程具有数量多、金额小、变化频繁等特点，存在较大的客观管理难度，各基层单位管理基础相对薄弱，人员素质参差不齐，导致该平台运行效果未能达到配网管理的预期目标。endprint

3.财务与运检两部门在工程及物资管理上存在考核管理不科学的问题。在设计部门考核指标时，存在部门指标与协同管理职能的矛盾情况，通常情况下，在业财协同管理过程中遇到影响部门考核指标时，协同管理均会屈服于完成指标任务，这是一道难以逾越的鸿沟，影响业财协同融合管理效果。同样，在考核方式上，将指标定位考核到某一部门，而事实是该指标完成情况是由企业组织架构中相关部门决定的，而不是某一部门就能完成的，这种考核方式存在片面性和不公正性。因而，财务与运检的协同融合管理，在考核环节应做好两件事：一是优化考核指标，建立权责对等的考核指标体系；二是创新考核方法，建立基于业务管理流程的考核方式，保证考核管理公平、公正、科学。

三、电网企业财务业务与营销业务的协同融合管理

电网企业财务业务与营销业务在营销系统与财务SAP系统实现全面集成的环境下，业财协同管理重点主要需前移到业务前端，包括包括用电客户管理和线损管理两方面。

财务与营销应加强电费客户信用及欠费协同管理。在當前经济环境下，加强大客户与重要客户及其欠费管理，保障应收电费安全，预防坏账风险，应是营销业务工作的重中之重。财务部门与营销部门应当加强协作，开展企业客户经营状况、资金状况及信用情况的调研，对客户信用进行客观评价，并根据掌握的信息及评估结果，及时调整营销策略。财务部门应充分发挥专业分析技能，提供准确的专业分析，以便让营销部门制定正确的催收电费策略与措施，有利于维护电费债权资产的安全完整，有效保证及时回收欠电费。

财务与营销应加强线损协同管理与分析。线损指标是电网企业的一种重要管理指标，财务部门与营销部门应加强对线损指标的协同分析工作，以掌握的比较正常的线损指标值为基准，每月开展线损指标分析工作。对于线损指标波动异常的月份，财务部门与业务部门应共同查找线损指标偏离正常的原因，找出财务、营销、调度等各个环节可能存在的问题，并加以纠正，以保证各个环节购售电管理的规范性。

综上所述，电网企业业财协同管理是在企业组织架构下财务部门与业务部门围绕电网业务与各自职能而立足自身需要向对方提供的支持、服务并实行一体化流程管理。在执行业务流程和履行职能时，各部门应立足企业整体利益，有效融入企业组织内部控制体系的高效运转，保证业财协同一体化流程的高效、快捷、顺畅运行，以提升企业经营管理水平。endprint