解岚

财务管理价值的定位是围绕企业的核心战略、盈利模式和价值创造方式，集中企业有限资源为核心业务提供资源保障。而决定企业生死线的重要资源保障莫过于企业的真金白银—“现金”。因此每一个企业都应当深知“现金为王”的道理，因为经营不善导致亏损是常有的事，总是有希望扳回来的，但是断了现金流，企业即使是盈利的，也可能即刻崩盘。

曾经靠脑黄金名噪一时的巨人集团，为了疯狂扩张，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式，以超出自己能力十几倍的规模投资建设巨人大厦，使公司资金周转产生困难，并因此形成了十分严峻的资产盈利性与流动性的矛盾，造成资金断流爆发危机而倒闭。巨人集团的董事长史玉柱曾经说过：“企业资不抵债不一定破产清算，但如果没有现金流量就一定会破产清算”。根据美国银行一项关于企业财务管理的调查发现：82%的企业倒闭都归因于企业经营资金管理不当。企业运营中没有足够充裕的现金流，将会制约企业的发展及正常的经营运行。

笔者认为要从财务管理的角度去剖析财务风险中“现金”对企业的意义，需要指出的是这里的“现金”是指企业的现金流量，不是通常意义上的现金。财务风险是企业面临的市场风险，如：汇率风险、利率风险、商品价格风险和股票价格风险，此外还包括流动性风险、信用风险、通货膨胀风险以及衍生工具风险。本文要阐述的正是财务风险中流动性风险即“现金流量风险”的识别、分析和应对问题。

企业收入及利润的增长与“现金”管理是否有关系？

收入等于“现金”吗？当然不等于，因为所有的销售收入不一定都收到了现金，赊销的收入会形成应收账款，可能导致坏账风险，这种收入的实现不但不能给企业带来正的现金流量，随之所产生的成本、流转税、所得税等反而会给企业带来负的现金流量。利润等于“现金”吗？当然也不等于，利润是算出来的，而“现金”是实实在在存蓄的。会计人员即使把利润算到30%、50%，甚至100%，但这仅仅是停留在账面上的数字，有了“现金”的支撑，企业才能顺利发展。统计资料表明，发达国家破产企业中的80%在其破产时账面仍是盈利的，导致企业倒闭的原因是现金流量不足，无法偿还到期债务，引发财务危机而陷入破产境地。长期以来，许多企业都将利润作为企业理财的唯一核心指标，然而随着一些大型企业纷纷因资金链断裂而轰然倒塌，如何加强对现金流的控制及治理逐渐成为企业关注的焦点，有人把这个领域，称之为“现金流管理模式”。因此从某种意义上讲，企业获取现金的能力比获取利润的能力更为重要。

如何找出“现金”与财务数据中的关联关系，识别潜在的风险危机？

传统的财务分析工作往往借助于资产负债表和利润表数据，并不重视现金流量表的数据，随着管理会计的兴起，评价财务风险的指标体系，越来越倚重现金流量表来预警企业的流动性风险，笔者就现金流量表来分析企业的流动性风险。

良好的现金流量是企业生存和发展的重要保障，现金断流可以使企业陷入绝境，因此企业视现金流为“血液”，在现金流量表中，将现金流量分为三大类：经营活动现金流量、投资活动现金流量和筹资活动现金流量。从企业运行状况看，经营性现金流具有“造血”功能，投资性现金流具有“耗血”功能，筹资性现金流具有“输血”功能。经营活动的现金流量：如果产生的现金流量净额为正数，表明企业产品或服务适销对路，市场占有率高，商业信用好。从长期来看，只有当企业经营活动产生的现金流量大于零，并在补偿当期的非现金消耗后仍有余额，才意味着企业经营活动现金流量处于良好的运转状态。投资活动产生的现金流量：企业进行权益性投资或债务性投资，以及购建固定资产、无形资产等支出，一般金额较大，远超过当期收回投资所收到的现金，所以投资活动产生的现金流量净额大多是负数。筹资活动的现金流量：是企业发行债券、吸收权益性投资、银行借款等筹资活动的现金流抵减偿还债务支付的利息、股息后的净额。企业财务状况越好，现金净流量越多，所需筹措的资金就越少，反之，财务状况越差，现金净流量越少，所需筹措的资金就越多。

分析现金流量表应对现金流入和现金流出的结构以及流入流出比进行分析，判定现金收支结构的合理性。对于一个健康成长的企业来说，经营现金净流量应当是正数，投资现金净流量可以是负数，筹资现金净流量是或正或负的。现金流量要从两个方面考虑。一个方面是现金流的数量，如果总的现金净流量为正数，表明企业的现金收入能够满足现金支出的需要。另一方面是现金流的质量，包括现金的波动情况，企业的管理水平，如：销售增长是否过快，存货是否过时、积压。应收账款的可收回性如何，各项成本控制是否有效。还有企业经营环境的影响，行业前景，竞争格局，产品的生命周期。这些因素都会限制企业产生未来现金流的能力。通过对现金流入来源分析，就可以对创造现金能力做出評价，并对企业未来获取现金能力作出预测。现金流量表所揭示的现金流量信息可以从现金角度对企业偿债能力和支付能力做出更可靠、更稳健的评价。对现金流量表中指标进行分析，可以从全新的视角考察企业的经营水平。

A、考核企业获取现金的能力的指标如下：

销售现金比率=经营现金净流量/销售收入，反映每一元销售收入所获取的净现金流量。

每股营业现金净流量=经营活动现金流量净额/普通股股数，反映企业最大的分派股利的能力，超过此限度可能需要借款分红。

净资产现金回收率=经营现金净流入/净资产，反映每一元净资产获取现金的能力和盈利大小。

总资产回收率=经营现金净流入/总资产，反映每一元总资产获取现金的能力和盈利大小。

B、考核企业的偿债能力和举借新债能力的指标：

现金流量债务比=经营活动现金净流量/债务总额。反映每一元负债资金有多少经营活动现金流量提供资金保证，现金净流量与流动负债比=经营现金净流量/流动负债，反映每一元流动负债资金有多少经营活动现金流量提供资金保证，或者说经营活动现金净流量是流动负债的倍数。endprint

如何应对财务危机，管理现金流量的措施有哪些？

1、“增收节支，量入为出”的原则。扩大销售对外创收，以低投入实现高收益，增加现金收入。控制企业生产成本和营销费用，加强人力资源管理，控制人工成本，再造企业业务流程，如：业务外包可以减少费用支出、经营租赁减少资本固化。当实际发生的成本费用超出预警线应发出预警，通知资金拨付时，超出预算的必须经批准才能继续执行，而不是等业务结束，所发生的成本费用“理所当然”计入财务成本。

2、强化资金管控手段，分级分类核定资金流量，明确资金管理责任，区分轻重缓急，统筹安排资金运营，加强动态监控，实行资金计划与业绩考核挂钩，切实提高资金使用效益，遏制资金的低效使用和贷款规模增长趋势。

3、清理应收款项，加强资金回笼。为了提高资金使用效率，加速资金周转，企业要尽快收回欠款，应收账款收不回来就变成了坏账，不仅无利润可言，而且连本金都会搭进去。及时清理应收账款，是改善现金流的重要手段。

4、加强固定资产和存货管理，处理积压产品，出售闲置资产，提高收现率。资产闲置、存货积压会占用企业大量的资金，通过折价或变价销售，盘活资金，增强资金流动性，提高资产周转率可以提高企业的变现能力，也可采用非现金资产置换，以节约现金支出。

5、增加融资渠道，为企业筹措资金。利用股权融资，引进新股东为企业注资，好处是无须还本付息，企业盈利时分红，亏损时不用分红，减少了企业破产风险。利用债权融资，当企业的投资资本回报率大于债权的资本成本时，企业产生剩余收益，现金流量就会增加。反之，因资不抵债则导致财务危机。还有融资租赁、售后回购、混合性筹资等方式，这里不在累述。

6、实施税收筹划，降低企业税负。一是在合理合法的前提下，推迟纳税时间获取时间价值，缓解企业现金流量的压力。二是充分运用国家税收优惠政策，直接降低企业税负，减少现金流出，改善企业现金流量状况。

7、调整企业资本结构，化解财务危机。将短期借款转为长期借款，债务重组、债转股等措施可以挽救企业经营困境，为企业赢得时间避免破产清算。

8、早收晚付，灵活使用现金的浮游量。利用信用政策，推迟现金支出时间，还采用分期付款方式和银行汇票结算方式，延缓现金支出的节点，改善企业的现金流。

企业只有掌控住自己的現金流量，才能确保在关键时刻不被资金所拖累。如果一味地追求利润，追求投资规模，造成资金的“断流”，那么很可能在真正需要资金投入使用时，因为无法及时“补血”而导致行动缓慢，从而错失良机造成巨大损失。企业“现金”管理的目标，就是要在资产的流动性和盈利能力之间作出抉择，以获取长期利润。总之，现金流量的管理是现代企业理财活动的一项重要职能，建立完善的现金流量管理体系，是确保企业生存与发展的重要保障。

【参考文献】

何忠. 《财务蜕变》-2017.3月中国市场出版社.endprint