郝麟

【摘要】高校经费收支是整个高校正常运转的重要保障，收支项目的多元化、收支方式的不断变革、新政策新规定的不断出台对高校经费收支是机遇也是挑战。在优化高校经费收支的过程中，利用麦7S模型中的七个要素，有针对性的对高校经费收支提出具体优化建议，作为经费收支的财务部门从校内机构到校外同级或上级机构都会在经费收支优化后受益。

【关键词】经费收支；麦肯锡7S模型

【中图分类号】F273

高校经费收支关系到高校日常运转和长远发展。随着近年来高校的不断扩招，经费收支也越来越多，加上近几年国家新制度的不断出台，高校对经费的收支要求也越来越高。为了新政策的顺利实施，以及高校发展目标的尽快实现，财务部门必须优化高校的经费收支，提高高校整体管理水平，促进高校快速健康成长。

一、优化高校经费收支的前提条件

（一）充分认识经费收支的重要性

经费收支关系到整个学校的日常运转和长远发展，经费收入的多少和支出结构的合理性对学校的管理和发展起着重要作用。财务部门作为高校经费收支的重要部门，更应该清楚认识到经费收支的重要性。高校经费收入来源主要有财政拨款、专项资金和学费收入，财政拨款前几年一般按照教职工人数核定，近两年出现了生均经费，即与在校生人数有关；专项资金包括学生奖助学金、科研项目经费、重点专业建设项目等，这些经费和在校生人数、科研项目数量等直接挂钩；学费收入和在校生人数、专业类别有直接关系。高校经费收入的多少取决于很多可变因素，高校财务部门应高度重视这些可变因素，积极研究应对策略，增加高校经费收入。高校经费支出主要有人员支出、公用支出、项目支出，这些支出之间如何合理规划，使之效率最优，也是高校财务部门应该重视的。高校经费支出结构合理可以达到事半功倍的效果，反之会严重阻碍整个学校的发展。

（二）处理好经费支出与收入的关系

大多数人认为经费收入与支出是对立的，经费支出时总感觉收入太少，经费收入时总感觉支出太快。财务部门既要负责收入，又要负责支出，协调收支的平衡关系。收的时候领导埋怨没有想办法提高收费标准、没有拓宽渠道争取更多项目资金，支的时候各个部门都感觉自己部门分配的额度太少、财务付款的时候把关太严。但事实上经费收入与支出是互相扶持的，经费支出重点用于教学条件改善、教学设备更新、教学质量提高、就业渠道拓宽等提高学校综合实力方面的项目，自然能够招来更多学生、能够承担更多科研项目。学生多了，学费收入多了；科研项目多了，科研经费多了，自然经费收入也就多了。经费收入多了，学校的综合实力就能得到更好的提升，以此类推，良性循环，经费收入与经费支出的关系会越来越融洽。

二、麦肯锡7S模型与高校经费收支

二十世纪七、八十年代，美国经济不景气，麦肯锡顾问公司研究中心设计的7S模型被世界各类企业和政府机构应用。7S模型中的七大要素对各个组织都是适用的，所以我们将他引入高校经费收支管理中。

麦肯锡7S模型，包括共同价值观、结构、风格、制度、技能、人员、战略。

将7S要素对应于高校经费收支，可以理解如下：

共同价值观（Shared Values）：经费收支虽然是财务部门主管，但不单单是财务一个部门的事情，全校各个部门要相互配合、达成共识，为实现共同的目标而努力奋斗。

结构（Structure）：高校经费收入渠道不同，投入的精力也应该不同，如何合理分配各渠道投入精力的比例。经费支出项目不同，有硬件投入、有软件投入，既要考虑学生利益，又要考虑教职工利益，经费支出结构及比例也值得深思熟虑。

风格（Style）：经费管理工作是一项严谨的工作，但在工作中要注意方式方法，要人性化管理，要营造良好的工作氛围。

制度（System）：國家针对高校出台了许多法律法规，高校财务部门要认真学习并严格执行，同时，要结合学校的运营管理和发展目标制定具有本校特色的管理制度和经费收支规定，并按规定严格执行，适时地组织内部审计，检查制度的执行情况。

技能（Skill）：财务人员要与时俱进，及时更新财会业务知识，积极学习财会技能，时刻把自己培养成一个符合时代要求的综合型人才。

人员（Staff）：学校要根据经费收支的多少合理配置财务部门人员，做到定岗定编，并根据业务多少适时调整人员数量和结构。

战略（Strategy）：学校的发展战略离不开经费的支持，中长期战略是学校发展的长远目标，也是经费收支的长远目标，在经费收支过程中一定要克服短暂困难，确保学校中长期发展目标。当然高校在制定中长期计划过程中，也要充分考虑经费收支情况，切不可盲目贪快图大。短期计划可以根据经费收支情况适当调整，短暂的调整是为了保证长期目标的实现。

七个要素虽然各有侧重，但实际上是一个不可分割的整体，只有将七个要素在高校经费收支中运用自如，才能真正起到优化作用。

三、优化高校经费收支的渠道

很多高校经费收入没有计划，经费支出随意性大，学校缺乏专门的财务管理制度，财务岗位设置不合理，财务人员素质参差不齐，财务部门与业务部门之间矛盾性大，这些问题的出现，已经严重影响到了学校的发展。根据麦肯锡7S模型中七大要素，结合高校经费收支中容易出现问题，有针对性的提出下面几点改进措施。

（一）制定高校经费收支计划

高校财务部门要根据学校的规划制定经费收支计划。在制定计划时，一方面要考虑国家出台的内部控制规范、绩效评价办法等新制度新政策，处理好三公经费、公车改革、养老金缴纳等现实问题。现在很多高校都在高校园区，一般离市区都比较远，进市区办事路途远耗油多，加上很多车辆比较老旧，维修成本也比较高。这就造成三公经费中公车费用较高，根据国家政策规定，三公经费只能减不能增。所以，财务部门要根据三公经费指标，协调车辆管理部门，尽可能多部门相伴出行，减少出行次数，寒暑假期间公车一律停用，这样既可以减少行程，又可以减少维修费用，从而降低三公经费。另一方面要根据学校的发展目标，合理安排资金计划，确保高校整体目标顺利实施。每所高校的基础不同，发展规划也不一样。财务部门要根据本校近期规划，结合学校实际情况，制定经费收支计划。该计划要有一定的前瞻性，除了要适应国家新政策出台后能及时调整，还要适应学校内部机构人员的变化。endprint

（二）优化校内结构，合理设置岗位

随着党政“一把手”不得分管财务和人事规定的实施，所有高校的财务部门均有分管财务的副校长或总会计师管理，财务部门基本就是一个命令的执行部门。学校哪些专业招生，招多少人，学费是多少，书费是多少，公寓用品等代收费是多少，这些全部由招生部门、教务部门、后勤部门等通知财务部门收取，财务部门只是根据各部门通知生成应收款，由银行代扣或者自己收取。对于科研经费更是由科研部门告知财务部门，负责查收某某科研项目款项。这样一来，财务部门对于经费的收入只能是被动的接收。但事实上高校财务的主要职责不是核算，而是管理。根据国家政策，招生好的专业学费可以上浮20%，哪些专业招生好，在师资允许的情况下能否适当多招一部分。公寓用品和教材是否经过招投标手续，招投标又可以降低一些学生的费用。班级学生数适当安排，能够减少机房的使用次数和教师的代课次数，可以给学校降低教学成本。这些表面上看似与财务部门无关，但实质上真正需要财务部门参与。也就是说，经费的收入需要责任部门牵头，协同相关部门、财务部门共同协商，这样才能利用政策，增加经费收入。同样道理，经费的支出更需要财务部门参与管理。虽然财务部门分工比较细致，有政府采购岗位、有薪资岗位、有奖助学金岗位、有综合岗位等，毕竟人员有限，每个人的接触面比较狭窄，互相之间的业务也不太熟悉，工作中沟通也不够，每个岗位对学校整体经费支出掌握不全面，这就使得财务工作计划不能很好的满足学校的整体规划。财务人员应当在平时工作中相互沟通，与业务部门之间更要加强联系，做到业务和财务的无缝连接。在一些短暂的项目中，可以由财务部门牵头，抽调相关业务部门相关人员组成临时项目小组，完成项目需要的各项任务，项目结束后项目小组即可解散，项目成员回到各自岗位正常工作。这种模式一旦形成惯例，以后的各种临时性项目就会自动组合人员完成，这样既圆满的完成了工作任务，又解决了校内处室结构和财务岗位人员设置的问题。另外，财务部门要主动积极地参与学校的经营决策，通过日常经费收支等细小数据，不断总结研究，形成研究报告，为学校的发展提供经费方面的宏观指引。

（三）加强财务管理制度建设，营造和谐校园氛围

虽然国家出台了许多关于财务的政策法规，也针对高校出臺了一系列财务制度，但是财务部门不仅仅要依靠国家的法律法规，还要制定适合本校实际发展需求的内部管理制度。比如经费审批制度、会议管理办法、差旅费报销流程等，这些规定的制定除了确保严格按照国家财经法规严格执行外，还增加了一些校内的约束，在经费支出方面能厉行节约，确保资金用到实处。另外，对于一些节约资金的做法可以给予适当奖励，鼓励教职员工在花公家钱的时候能像花自己钱一样能节约就节约。

同时，财务部门要在校内营造和谐的氛围。人们常常说财务部门脸难看、事难办，交钱的时候挺容易，花钱的时候特别难。其实财务人员并不是冷血动物，他们也是为了节约资金，为了学校整体发展。新形势下，财务人员应该营造一种财务管理文化，积极主动的服务于校内各个部门，和各部门人员经常沟通、增加亲和力，使校内各部门达成统一的资金价值观，使资金的使用部门和财务部门不再是对立关系。财务部门还可以广开言路，征集好的建议，共同商讨决策，把学校的资金管理好使用好。

（四）优化财务人员学历职称结构

高校应该根据岗位需求和业务量大小合理安排财务人员数量。根据有关资料显示，教育部直属高校中，财会人员占全校教职工总人数平均比率为2%左右。如果比率过高，可以根据本校实际情况，查看财务人员是否真的相对过剩；如果比率过低，学校应当考虑增加财务人员，以免因人手紧张影响工作效率。随着信息化时代的到来，财务工作的工作量可以通过财务信息系统可靠计量，通过近几年数据分析，可以算出每个财务人员的平均制单量，并统计出近几个月每月的制单总量，用制单总量除以财务人员平均制单量，就可以得出需要的财务人员数量，由此也可以判断财务人员的多少。另外财务人员的职称结构和学历结构也应当考虑，一般情况下，会计职称属于高校职称中的辅系列职称，职数相对较少，特别是高级职称更少。只有保证在岗的财务人员有晋升职称的动力，才能更好的调动他们的工作积极性。财务人员整体职称的提高，才能提升财务工作的总体水平。财务人员的学历也应当考虑，要鼓励已有的财务人员通过在职学习提高自己的学历，对新进人员一定要在学历上有所要求，力争引进财会专业的高学历人才。

（五）提高财务人员专业技能

高校有教师校内外培训制度，财务部门也要制定财务人员培训制度。新进人员要进行岗前培训，掌握基本的校内财务规章制度，入职后还要在财务部门内部进行轮岗见习，通过轮岗，了解校内整体财务运转情况，熟悉各个财务岗位的职责，掌握财务部门与业务部门的对应关系。轮岗结束后，根据实际工作安排确定岗位。在岗人员要定期进行培训，包括专业技能培训、最新政策解读、职业道德和文化修养培训。在每次培训前要发放调查问卷，了解员工在哪些方面需要进一步提升，然后按照校历安排财务人员培训计划。培训结束后，要有针对性的考核，要及时总结培训效果。在校内培训的基础上，还可以组织财务人员分批到国家会计学院进行系统学习。财务部门内部还可以定期组织财务技能比赛，通过比赛促使财务人员掌握新政策、新知识、新技能，比赛结果也可以作为绩效考核的一部分。通过部门内部比赛、校内培训、校外培训等手段，培养综合素质高、业务能力强、思维敏捷，具有多元化知识结构的复合型财会人才，使得财务部门整体水平有所提高，为学校的经费收支管理优化奠定坚实的基础。

（六）建立考评机制，完善激励制度

现在很多资金项目都要进行绩效评价，高校内部也要建立自己的评价机制，一方面是对专项资金的使用进行绩效评价，另一方面是对财务人员进行考评。每个资金项目在申请时都要填报预期目标，在资金下达时还要再次填写项目任务书，高校要成立专门的项目绩效考评小组，针对专项资金的使用情况和预期目标进行考核，考核后要对发现的问题及时总结，并将问题通报到其他项目组，避免同样的问题在其他项目中出现。对于使用资金不规范的项目要提出处理意见，在以后项目资金使用中减少额度或者取消项目申报资格。对于财务人员的考评，考评指标应该事先征求财务人员的意见，考评指标可操作性要强，考评方法要科学，考评结果要客观公正，考评要有利于工作水平的提高。考评指标一旦确定后，要组织考评小组认真学习掌握考评具体细则，然后定期进行考评。根据考评结果进行物质或精神的奖励，考评优秀者可以外出培训学习、优先晋升职称、获得岗位能手荣誉称号等。

主要参考文献：

[1]沙劲竹.基于麦肯锡7S模型探讨高校财务服务的优化[J].会计之友，2016（1）.

[2]麦肯锡7S模型[J]，财务与会计，2014（9）.

[3]李小平.高校经费收支内部控制研究 [J].时代金融，2015（20）.endprint