曲银玲

摘 要 从成本核算的必要性、核算体系及存在的问题方面，对公立医院成本核算进行探讨。

关键词 公立医院 全成本核算 方法 问题

公立医院的全成本核算管理，是医院通过成本核算和分析，提出成本控制措施，降低医疗业务成本管理，完成成本分析和成本控制。笔者从成本核算的必要性、核算体系及存在的问题方面，对公立医院成本核算进行了初步的探讨。

一、医院全成本核算的必要性

第一，实行全成本核算是符合客观经济规律的需要。成本是以货币形势表示某项经营活动发生必要耗费的总和，是市场价值的重要组成部分。医疗成本是指医疗活动全过程消耗人力和物力的总价值。医疗服务也是用来交换的特殊商品，全价值规律是商品经济的普遍规律，贯彻物质利益的原则，才能改变过去不计成本、不讲效益、吃大锅饭的现象。随着公立医院内外环境的不断变化，全成本核算将成为现代化医院经济管理的中心环节，是医院通往优质、高效、低耗可持续发展的必由之路。

第二，实行全成本核算是适应医疗市场竞争的需要。医疗成本是提高医疗竞争力的先决条件，医疗市场除技术、服务、环境竞争外，主要靠价格竞争，按照市场机制原则，价格越低，吸引病人越多。而降低医疗服务价格，不能超过医院经济承受能力，不能低于成本收费。所以，降低医疗服务价格，首先必须降低医疗成本，这样成本就会成为医疗竞争的先决条件。随着医疗卫生体制向市场经济模式的转变，竞争日益激烈，医院要想求得发展，只有在强化服务的同时，增加经营业绩成果。但像过去一味地追求收入，不注重成本控制，就会受到供求关系、价格体系及医院规模的制约，也会加重病人的负担。因此，公立医院经营应从经营成本核算入手，从而提升医院的核心竞争力。

第三，实行成本核算是提高社会效益、经济效益，有效利用卫生资源的需要。医院通过成本核算，把各类人员的工作效率、床位使用率、设备使用率、物资使用率等工作量与工作效益挂钩，促使工作效率与经济效益相结合，从而正确及时地反映医疗费用情况。同时，使广大职工，特别是业务人员树立成本费用观念，自觉地减少浪费、降低成本、控制费用，减轻患者和社会负担，提高医院的经济效益和社会效益，进而有效地利用卫生资源。

二、实行医院全成本核算的方法

第一，组建成本核算领导小组。施行全成本核算需要观念更新、领导重视和全员参与，医疗成本核算涉及医院工作的各方面，不只是临床、医技科室，更需要有各种技术扶持和后勤保障单位的参与和配合。因此，要想实现医疗全成本核算，一是需要有医院各级领导的观念更新和充分重视；二是需要有各部门的协调配合和全体员工的积极参与；三是在医院的成本核算工作中，需要建立统一的成本核算领导小组，由副院长任组长，财务科、总务科、药剂科、设备科、医护部、信息科等职能科室负责人成员为成本核算的领导小组。各医院可以根据自身的特点，设立适合于本院实际的成本核算领导小组，以实现成本管理工作的规范、高效、统一。同时，也使医院的管理提升到更高的层次。

第二，确定成本核算对象，完善成本核算体系。成本核算对象有科室、医疗服务项目、床日、诊次等。從医院实际出发，依据《医院财务制度》《医院会计制度》，并针对医院自身的特点，制定成本核算相关的管理制度。由以财务科为主的几名成本核算员负责实施具体的成本核算工作，各科室设立兼职的核算员，明确职责，把成本核算管理与本科室的经济责任制结合起来，形成一整套的核算体系。

第三，全面清查财产，做好资产管理工作。成本核算一个重要的环节就是认真地进行全面清查、产权登记、价值确认和核实。在清产核资的基础上，建立健全资产管理制度，在实物库房设立资产管理员，实行实物管理，实行实物管理和会计管理的一致性，为成本核算打下基础。

第四，合理科学地归集与分摊科室成本。医院成本费用将直接或间接地耗用各科室的费用，在形成各科室的成本分摊时，一是将行政后勤类科室的管理费用采用人员比例的方法，向临床服务类、医疗技术类和医疗辅助类科室分摊。二是采用人员比例的方法将辅助科室成本向临床服务类和医疗技术类分摊。三是将医疗技术科室确定成本，采用业务收入等方法向门诊、住院临床服务科室分摊。医疗服务项目成本核算方法是将临床服务类成本按照医疗服务项目进行归集和分摊。该种核算方法是将为治疗某病种耗费医疗项目成本、药品成本及单独收费的材料成本进行叠加，床日、诊次的成本核算方法是将科室成本进一步分摊到门诊人次、住院床日中去，计算出诊次成本、床日成本。成本技术比较烦琐，必须采用计算机技术加以运作。

第五，对成本核算的效果进行评价和分析。只满足经济收入，不重视成本效益分析，会影响成本核算开展的深度和广度。根据科室的支出及成本费用管理指标进行比较分析、评价、对比，找出其可行的方面和需进一步完善的地方，指出改进意见，达到不断降低成本、增加效益的目的。医院实行成本核算，是为了达到成本控制的目的而采取的一种手段。只有建立健全的成本分析评价指标体系，通过对各成本核算单位的收入、成本进行分析，结合相关的医疗质量指标（如床位周转率、收支结余、手术例数、门诊人次等财务、统计指标），才能发现各成本核算单位在运行过程中的薄弱环节，找出原因，采取改进措施，加强管理，从而达到降低成本、提高效率的目的。

三、医院全成本核算存在的问题

面对市场经济的影响与竞争，为增强医院的核心竞争能力，全面提高工作和经济效率，医院已逐渐引入了企业的经济管理手段，推行全成本核算。但在实际运行中面临着医疗卫生的高投入、高消耗的突出社会问题时，往往会出现以下几个方面的问题，这就造成了医院经济效益不高的后果。

第一，思想意识淡薄，重视程度不够。由于医院决策者对全成本核算的着眼点偏颇，使得进行全成本核算遇到了许多的现实问题。大多数的决策者只重视医院的创收，对于全成本核算却没有引起足够重视，特别是在公立医院，普遍存在“重发展、重服务，轻管理”的现象。

第二，错误地理解全成本核算与奖金的关系。有些医院职工认为，全成本核算就是通过收入分配来确定收支结余，按比例计算奖金数额。成本核算特别是责任成本核算的重要目的之一，是与科室、职工的劳动分配相结合的，但这并不是成本核算的唯一目的，也不是奖金核算的唯一依据。建立完整的医院全成本核算体系，不仅是实现按劳分配的需要，而且是医院实行科学管理的需要，更是医院生存和发展的需要。

第三，人员配备和机构设置薄弱，信息化程度不高。由于医院普遍缺乏对全成本核算的重视，医院决策者在全成本核算的人员配备、机构设施和配套软件研发和运用等方面比较弱化。人员安排都是些业务一般的财务人员，虽然设立了全成本核算部门，但也形同虚设。由于进行全成本核算需要收集、整理大量的日常基础资料和数据，部分医院财务计算系统与物资管理系统相分离，许多数据需要靠人为调整，既费时又费力，二次录入容易受到人为因素的影响，还容易出现差错，成本核算控制不能做到精细化，客观上造成开展医疗全成本核算工作的潜在不利因素。

综上所述，公立医院要想达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，改变仅重视实际成本和诊疗成本的片面性，而要从医院、科室、各个层次、诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理。通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗。人人参与，做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程的成本目标管理。

（作者单位为岫岩满族自治县妇幼保健计划生育服务中心）

参考文献

[1] 中共中央国务院关于深化医疗卫生体制改革的意见[DB/OL].新华社.endprint