中小民营企业成长中的管理瓶颈及其突破

2017-11-01王凤霞

北方经贸 2017年10期

关键词：瓶颈民营企业要素

王凤霞

（哈尔滨商业大学管理学院，哈尔滨150028）

中小民营企业成长中的管理瓶颈及其突破

王凤霞

（哈尔滨商业大学管理学院，哈尔滨150028）

当前，中小民营企业传统管理还未建设到位，互联网时代的新管理思维又迭加上来，致使民营企业成长强烈受到管理的约束，经营层面的管理瓶颈表现为创业动机、经营目标、竞争范式的不匹配，运营层面的管理瓶颈表现为管理系统目标、领导、组织和制度建设等方面的不匹配，克服这些管理瓶颈，需要推动企业决策者转变观念、企业决策者要建立正确的企业成长观：追求完善下的不断改善、建立起多主体协同创新的“管理瓶颈突破模式”。

管理瓶颈；民营企业；企业成长

自美国物理学家高德拉特博士（Eliyahu M Goldartt）20世纪70年代提出瓶颈管理思想以来，“瓶颈”成为企业成长领域的一个重要概念。学者们从各个角度来研究企业成长过程中的瓶颈，如战略瓶颈、资金瓶颈、管理瓶颈、人才瓶颈、技术瓶颈等。然而，在不同性质的企业中，在企业不同的生命周期阶段上，企业发展的瓶颈表现会有很大差别，因此，突破企业成长瓶颈的路径或对策亦应有所不同。本文就民营企业成长中的管理瓶颈进行研究，并试图设计出相应的管理瓶颈突破。

一、管理瓶颈的提出

企业的成长是一个从量变到质变的过程，在企业成长“基因”推动下，企业系统内部的要素组织与功能不断分化，从而促进企业系统机体不断扩张，不断适应环境，并与环境形成良性互动。

企业的成长往往表现为产销规模的扩大、产品种类的增多和市场范围的扩张。不论哪种类型的企业成长必然会引发企业内部各类生产要素（如生产设施、人员、资金、厂房、工具、办公场所、信息等）的扩大与增加。如同金刚石和石墨两种物质，它们的构成要素完全相同，只是由于其排列不同，于是，两种物质的特性截然不同（金刚石坚硬无比，而石墨却质地柔软）。企业等社会组织亦同此道理，组织内部各生产要素的不同配置关系及对每种要素潜能的挖掘程度决定了企业的运行效率。在特定的技术组织条件下，为组织选定一种更优的生产要素配置方式和利用方式以期既有效果又有效率地完成组织的目标，是管理的本质所在。科学的要素配置与利用方式能够产生明显的1+1＞2式的整体效应，使企业全生产要素得到更有效的利用，大大提高企业的效率；低劣的要素配置与利用方式，则会出现1+1＜2式的结果，严重影响企业的运行效率。因此，科学的管理会释放生产要素的潜能，促进生产率的巨大提升；而落后的管理则会严重束缚生产要素潜能的发挥，造成生产要素的极大浪费。因此，确定企业生产要素间的配置关系及对每种要素潜能的挖掘成为了企业管理的核心功能。

随着企业的成长，企业内部各生产要素的数量与规模在变化，要素间的配置关系在变化，各要素潜能发挥的条件也在变化，因此，企业管理工作的理念、规则、手段、方法等亦应随之而改变，不断地以“新管理模式”突破“旧管理模式”。尤其是，当管理理念、规则、手段、方法开始制约生产要素潜能发挥的时候，管理则成为企业成长的瓶颈因素，严重制约人员积极性的发挥，进而抑制企业其他物质要素潜能的发挥，最终导致企业发展乏力，成长缓慢、停滞或死亡。因此，民营企业成长过程中管理瓶颈及其突破成为企业能否持续成长的关键所在。

二、民营企业成长中的管理瓶颈

随着互联网经济的发展，企业经营管理的理念也在发生改变。对于相当一部分中小民营企业而言，传统管理还未建设到位，互联网时代的新管理思维又迭加上来，致使民营企业成长面临更复杂的挑战与压力，可以从经营和管理两个方面来分析。

（一）经营规划约束

企业经营规划是指导企业成长的纲领性文件，指引着公司的成长，规划公司资源的分配与利用。民营企业的经营规划约束，具体表现在三个方面。

1.创业动机——生存VS机会

做事动机决定着做事方式。创业动机基本有两个：生存与机会利用，对应地，形成了生存型创业和机会型创业。生存型创业是创业者为了生存，为了摆脱生活冏境而不得不选择创业行为，机会型创业是创业者出于抓住现有机会以实现自身价值而选择创业行为。生存动机下的创业行为，在创业初期，由于创业者要摆脱困境，只能背水一战，决心大，创业动力强。但是，一旦创业取得了一定成功，摆脱了原来的困境，若创业者的认知没有适时向动机型创业改变，继续奋斗的动力会减弱，就会变得满足现状，企业则会停滞不前。而机会型创业的动机是为了抓住机会、实现自身价值，这一动机会推动创业者不断识别身边的机会，实现更大的价值，推动着企业持续做大做强。所以，机会型创业更能推动创新，推动企业持续成长。而生存型创业者需要在企业做到一定规模时适时地由生存型向机会型转变，只有顺利实现了这一转变，企业才能持续成长，否则，企业就会陷入停滞状态。我国现阶段的民营企业中，尤其是传统行业中的民营企业中，生存型创业者占有绝对高的比例，高达60%左右。

2.经营目标——营利VS顾客体验

德鲁克大师明确指出，企业目的只有一个正确而有效的定义，即企业是创造顾客的。他说，市场不是由上帝、大自然或经济力量创造的，而是由企业家创造的。企业家必须设法满足顾客的需求，是顾客决定了企业是什么，因为，只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变为财富，把物品转变为商品。企业认为自己的产品是什么，并不是很重要，而顾客认为他购买的是什么，他心目中的“价值”何在，却具有决定性的影响，将决定这家企业是什么样的企业，它的产品是什么，以及它会不会兴旺。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，社会将创造财富资源托付给企业，也是为了满足顾客需求。因此，企业经营的基本目标是使目标顾客满意，需要围绕着顾客满意来设计和安排企业经营管理的各类工作。互联网时代的今天，顾客满意进一步提升为顾客良好体验，这将进一步引发企业经营管理系统的再造。而当前，多数民营企业老板们还未能理清经营理念，更未适时调整经营理念，依然是循着朴素的“营利”目标在经营管理自己的企业，这将会严重制约民营企业的成长。

3.竞争范式——价格VS利润

企业竞争模式即在特定时空背景下，人们对企业竞争领域中基本问题的根本认识、信念及其基本观点，是人们思考、认识企业竞争的理论模式或框架，涉及对“为什么而竞争”、“用什么去竞争”、“怎样竞争”、“在何处竞争”等基本问题的回答。目前，中国民营企业的竞争范式现状有待转变。企业竞争目标以市场份额为主要目标，以价格战为主手段，以最终经营成果的成长为主要源泉，过程优势不明显，由于供应链管理水平不高，企业与供应商、经销商的合作没有理顺，企业商业生态系统还没有完全形成。而美欧企业在与对手竞争时，更看中获利能力，崇尚差异化创新，过程与结果并重，重在赢在企业良好的企业生态系统。竞争范式认知的差异，导致了企业持续发展能力的差异。

（二）管理系统约束

1.管理系统目标——约束人VS解放人

管理是要约束员工还是解放员工，这是一个值得深思的问题。一直以来，管理系统的目标是保障企业高效率地实现既定目标（往往是一组严谨的财务数字）。为了实现这些财务数字，约束员工不折不扣地执行是各项管理工作的核心，所以，企业的各项管理工作以积极“打造能够严格执行的员工”为基本目标。

当前，越来越多的企业认识到没有顾客满意就不会有漂亮的财务数字。“良好的顾客体验”成为企业各项经营管理工作的基本目标。由此，企业更希望员工围绕顾客体验创造性地开展本职工作。不折不扣地执行企业制度结果却让顾客失望、抱怨、投诉的员工不再是好员工了。

所以，企业管理系统出发点和归宿应该由“约束员工，打造执行力”转向“解放员工，激发员工创造力”，也即由约束人转向解放人。这一理念的变化势必引发企业管理系统的重塑。若民营企业不能适时转型重构自己的管理系统，必会制约企业的成长。

2.领导观念——决策者VS支持者

一直以来，高层领导是企业决策指挥中心，他们大权在握，决定着企业的任务目标与资源利益的分配。在顾客体验至上的今天，正在悄悄地发生着一些变化。在某些企业中，如中国海底捞、北欧航空公司等，一线员工被赋予更的权力：在关系到顾客满意的关键时刻，员工有权让顾客先满意。因为顾客已经成为企业最有价值的资产，一线员工与顾客距离最近，于是被推到了企业经营的前台，而领导则隐退到后台成为员工创造满意顾客的资源提供者和支持者。这一变化也致使企业组织形态由正三角形演变成倒三角形。

领导能否从决策指挥中心的神坛走下，心甘情愿地做员工工作的支持者、资源的提供者，这一转变将制约着企业的成长。

3.组织结构——责任VS权力

组织设计应服务服从于企业的发展战略，执行战略任务赋予的责任是组织结构存在的基本原因，是组织设计、权力划分的基本依据。因此，组织结构要依据责任而不是权力设计，责任是目的。为了保障责任被完成，需要有力的手段：行政手段是权力，经济手段是利益（包括薪酬、待遇、福利、地位等）。因此，组织的核心问题是责权利匹配问题。责任划分清晰明确，责权利相匹配是员工工作状态的基本决定因素，员工的激励、约束。而现实中，经常出现责任划分不明确、责权不匹配等状况，导致员工工作不在状态，影响企业的工作效率，这个问题是管理领域中的古老而又普遍存在的问题。

4.企业的制度建设——规范VS柔性

制度是指导与规范企业各项经营管理工作的基本规则。杨思卓（2010）指出，制度为王，创业靠眼光和胆略，守业需要制度与规范。企业的偶胜靠点子和谋略，而企业的必胜要靠制度和规则。一般地，企业制度包括：企业章程、业务和管理流程、工作或行为规范、部门或岗位职责、部门或岗位的管理标准或KPI、考核与监督检查制度及奖惩制度等。

目前，民营企业在制度建设中存在问题主要有：第一，制度意识差，人们对规则制度的认同及尊从度较低；第二，制度设计、执行在规范与柔性性间徘徊，有的企业制度设计缺少柔性，顾客的特殊要求被满足的比例小、特殊需求被满足时经常需要上报领导特批，经常需要很长时间，导致顾客不满；而有的企业则没有规范的制度，或有也执行不力，制度可以被随意挤压，失去制度的权威性。

三、民营企业管理瓶颈的突破对策

（一）推动企业决策者转变观念

思想决定行动，决策者对经营管理的认知现状决定了其能否适时转变其经营管理行为。又鉴于决策者在企业中的地位，若他不转变，则所有的管理瓶颈突破对策都不会被实施，推动决策者转变观念是突破上述管理瓶颈的关键所在。这就需要做到以下几点。

第一，政府有计划推动中小民营企业家的培训项目；第二，高校、咨询机构、政府等联合发起中小民营企业发展论坛；第三，.推动大学创业，新崛起的一代大学生创业者，受过系统的管理训练，建立了现代企业管理思维，生活环境优越，他们机会型创业者的比例大增，带着建立持续成长的企业的梦想开始他们的创业之旅，他们将成为第四代创业家。

（二）企业决策者要建立正确的企业成长观：追求完善下的不断改善

互联网时代做企业的基本思想是“专注、极致、口碑、快”，即专注于某一领域，以极致的品质赢得口碑，并快速去实现。在追求极致的指导下，不断地迅速创新，使本企业的产品和服务的不断改善，走向极致，就成了对企业经营管理活动的基本要求，决策者要充分认识到这一点，并建立起相应的规则与制度，形成企业的持续创新机制以推动企业持续成长。

（三）建立起多主体协同创新的“管理瓶颈突破模式”

民营企业为了自身的发展，不断审视着企业自身的发展，发现管理瓶颈，然后诊断、创意、制定解决方案、实施方案突破瓶颈、评价反馈，实现管理提升。所以，民营企业自己是管理瓶颈的识别者、管理创新动力源、实践者和最终受益者。在管理瓶颈突破过程中处于核心地位。然而，很多民营企业由于规模小，人才少，缺少高层次的管理人员，管理咨询机构和高校的管理学院则成为民营企业管理创新的重要联盟者，他们在企业的邀请下，参与企业管理瓶颈突破项目的诊断、方案的制定和执行、评估与反馈等各环节工作，既帮助企业提升管理，又能自己的赚得收入。企业地方政府为推动本地区经济的发展，推动企业经营质量的提升，经常向企业提供资金、技术和管理等方面的支持，如组织中小企业经理培训班、管理创新扶持基金等，这些来自政府的支持，往往会增强企业进行管理创新的动力，推动老板发起管理创新和改善项目，营造出良好的管理改善的氛围。企业、咨询机制和高校、政府三主体在民营企业管理瓶颈突破中扮演着不同的角色，发挥着各自的作用，协调在一起形成一个多主体协作创新的管理瓶颈突破模式，见图1。这将是一个区域的民营企业管理创新的主流模式。任何一个主体出现不协调，如企业缺少改进动力、咨询机构不发达、政府没有形成良好的支持企业创新的政策和机制，该区域的民营企业的管理创新与发展都将陷入困局。