张珠容

2005年6月，奥康鞋业董事长王振滔接到一份来自意大利第一大休闲鞋品牌健乐士公司的大订单。和过去相比，这次订单量翻了好几番，共计30万双鞋。但意方也提出条件：限定在两个月之内完成。王振滔很慎重地对待这个订单，派一位从台湾地区来的、具有丰富经验的职业经理人负责此事。可是没想到，二十多天之后，这批货的生产出现问题。

原来，这位职业经理人从一开始就执行军事化的管理。他对员工要求非常严格，很多员工受不了，要么被辞退，要么主動辞职。其他员工见状，有的干脆不来上班，有的来上班也不好好干活。王振滔原先计算过，按照合同上的工作进度，奥康每天必须生产5000双鞋才能按期交货，可眼下，偌大的车间每天只能生产几百双鞋。

眼看交货日期一天一天逼近，王振滔如坐针毡。他觉得，按期交不了货赔款事小，失信于市场事大。王振滔立刻下车间去了解情况。他发现，员工个个心里别扭，士气低落。

经过深思熟虑之后，王振滔用了三招，不仅解开员工心里的结，还深挖出员工身上的潜力。

他的第一招，是拿出当年创业的老办法：和员工一块儿上班。那段时间，王振滔每天都是早上八点之前上班，晚上十一二点下班，比员工早来、晚走。在车间里，王振滔深深体会到员工制鞋的辛苦，于是适当安排员工避暑，让干部下发饮料，还给每个员工备上防暑的药物。

很快，员工的罢工情绪稳定了。王振滔见状，开始考虑第二个问题：怎么赶上时间，保住信誉？……