朱海波

摘 要：基于全球化、信息化的发展态势，企业在不断做大的同时，其面临的风险也在与日剧增，加大管理力度，促进转型升级是当前众多集团企业亟待解决的重点。而财务管理在企业管理中发挥着不可替代的作用，财务管理的转型升级是其中不可或缺的一项内容。财务共享创新了财务管理模式，改变了原有的财务职能定位，将财务管理与会计核算分离，更好地提供财务专业化服务。本文从信息共享概念上对集团企业财务共享中心实施意义、面临问题进行探讨，并提出解决方案以供大家参考。

关键词：集团企业；财务共享中心；防控对策

在信息化高速发展的当今时代，互联网、大数据等促生了信息更进一步的实现互联互通，共享共用。而一个公司集团化所面临的财务信息也就越加复杂，集团企业因其业务构成复杂，往往分为多种类型，也进一步让其管理难度加大，因此，有必要建立信息共享的财务系统，以便于管理质量更进一步提升。集团管控的需求也不断促使着财务信息共享的加快实现，从而更加有利于集团去调动各方资源，实现统一管理，增强风险抵抗能力。笔者所在的铜陵有色集团公司位列2017中国企业500强第111位，排在安徽企业首位，连续7年领军安徽。随着经济转型发展与集团公司管控要求，财务管理转型升级的需求凸显。

一、意义

通过共享式的财务管理模式，可以给企业的管理提供以下便利：其一，规范集团各企业的财务制度，制定统一标准，以便于统计及核算，更加有利于财务管理效率的提升。其二，通过共享，集团可以实时掌控各企业的财务状况，并通过系统集成计算，得到有效数据，避免了因层层递进造成的财务失误，降低了財务管控风险，也在一定程度上节省了人工时间和成本。其三，可以加大对集团下属企业的掌控，从而实现其在实际运作中的有效性，并可以随时发现企业中存在的问题，以便于及时反应，避免损失情况发生。其四，将财务人员从目前简单的占用大量时间和劳动力的繁杂工作中解脱出来，有精力有时间从事管理会计相关工作，促进核算会计向管理会计的转型。总而言之，当企业在面对不断发展的内外环境时，必须促进财务管理水平的升级，以适应发展要求。

二、问题

以目前国内的大型集团企业为例开展研究，我们发现，虽然其具有不可忽视的优势，如技术共享、工作标准化提升等，但是在具体实施过程中，由于种种原因，实施过程仍存在问题。其一，成本问题。成本是企业发展较为重要的科目，不计成本的代价就有可能面临亏损，而在使用共享平台时，大多数企业也面临这类问题。如为了适应共享平台要求，往往需要与之相适应的大量运维人才作为执行支撑，这往往加大了企业的人力成本，企业为了追求稳定发展，却因此造成人员组织结构冗杂。其二，国家财税改革对企业的发展具有较大影响，而实现财务共享之后，企业接受国家、地方政府财税等政策信息变动的渠道变窄了，各分（子）公司往往不能够及时反应，反而会造成较大损失。其三，财务共享流程本身的性质决定了其在运作时更多的是依靠信息技术，从而进行标准化的工作，长久下去，相关人员往往会产生不适感。另外，此类工作不具有灵活性，制式化严重，当其熟悉之后往往难以进步，从而导致其才能难以发挥，职业生涯受限。其四，当前的大部分企业在实施时往往会将其设置在总部，共享价值的进一步凸显造成了其服务质量下降，人员的惰性被激发，长久下去，就会形成不利影响，对企业长期发展造成负面作用。

三、对策

（1）战略布局。在实施之前，相关决策人员应该积极认识到实施中将面临的问题，从而进行合理的前期规划，以避免发生不必要的成本损失。其中应该分为两方面：其一，自上而下的进行实施，包括项目负责机构的性质界定，人员构成，风险管理及控制机构组建，对于相关人员进行专业技能的培养等，从而从一系列的问题中找到关键点，以此为基础结合集团现状，形成机制。其二，根据企业发展实质，深入进行业务模式的探索，其中应该包含集团现金流、业务流、集团规模、行业分类、相关人才是否到位等，从而确定具体平台搭建方式。并能够根据集团类型界定其职能等级，如设在总部的财务部下面，实现集中管理，还是单独设置一个部门等。

（2）组织管理。组织管理是共享平台搭建的重要内容，在一定程度上决定了其在处理事务过程中偏向和具体职能划分。如果财务共享中心是挂靠在集团总部的财务部门下，应该如何部署，如果是与之平级又该怎样部署，这些是需要具体考虑的问题。如笔者所在的铜陵有色集团公司若建立财务共享中心可首先作为财务部下设机构，初步建立可以分几步走，先按集团业态，采矿、冶炼、加工、综合等行业设立会计核算中心+财务公司（资金结算平台）的模式。其后，为了保证其工作的有效性以及最大限度发挥其平台优势，需要从财务的核算以及管理两方面对此进行考虑，进行明确界定，从而避免后期在实施时职能缺失。另外，为了避免共享中心操作人员在长久的工作中产生厌烦心理和不切实际情况，激发其责任心，可以考虑事先规划好人员职业发展通道。像这种所涉及的产业较杂的企业集团，并不能依靠单一的标准进行核算。因此，其将财务信息及业务模式通过调整融为一体，实现集成化管理，找到最优化的组织架构。而在同时，信息共享不仅仅只是单一形式，还形成了从边缘向中心的集中，使整个工作成为制式流程，环环相扣。因此，在一方面流程出现问题时往往会伴随整个系统的错误，从某种层面上讲，反而是增加其风险概率。因而，我们要在事情发生之前进行合理的防控，如设立监察部门，负责监督业务正确进行，持续对业务处理是否合规、处理时间是否有效进行监督，做好错账风险与合规风险的双重管控。另外，利用中心积累的数据，深入业务活动找到背后的管理问题，推动绩效改进。

（3）人员管理。人员流动就会产生一定的风险问题，因为基于共享的财务工作较为枯燥，很多人无法忍受，就会产生消极思想，或另谋其他。对于整体工作的连贯性和业务的保密性等都有可能带来损害，而因其是集成化的管理，往往出现损失就难以处理。因此，有必要对此加大重视力度，提前进行防控。其中，在工作就位之前，将其工作性质及大致内容进行说明，如其有抵触心理，可留待观察；在后续工作中，需要不断加强其职业道德和专业技能的培训，并大力培养可替代人员，避免突发事件让工作运行出现断裂；适当对其工作职能进行调整，并随其能力的增强可以让其担任更大的责任和工作职能，拓宽人员职业发展通道；加强人员的人事管理，实行奖惩分明的绩效考核制度，从而确保其工作质量。

参考文献

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2.张孟.多元化产业集团公司财务共享服务中心的建设问题研究--以西部机场集团为例.财经界（学术版），2015（26）.

3.李颖.浅谈中资境外非上市企业建立财务共享服务中心的作用与价值.商，2015（12）.

4.白雅茹，王丽芬，杨武岐.财务共享服务中心建设与应用的相关问题探讨.江苏商论，2017（06）.

（责任编辑：何萌）