张晓丽

本文所述的改制企业，主要是指从原来的国有大型企業改制分流出来的企业。这些企业在原来的国有企业中，主要担负的是“边、角、料”式的辅助性工作，其主要职能是为国有企业的主业服务的。随着国有企业改革的不断深化，特别是对国有企业主业集中度的深化改革，这些辅助性行业或非企业性功能被分次分批地剥离、分离和改制出来。以油田企业为例，首先将学校从油田中分离出来，通过转移支付的方式，把学校分离到地方政府，纳入到了社会性公共资源的管理与共享。其次，把医疗、运输、机械这些辅助性行业从油田主业中分离出来，改造成为油田提供劳务和服务的改制企业。最后，把一些从事油田主业的小型多种经营企业，也改制成了可以从事油田主营边缘业务的企业。由于这些改制企业从某种意义上说，就是国有企业曾经的一个“部件”，与民营企业中的改制企业是有很大区别的。而且这些企业多存在于国有企业的身边和周围，其生产经营的好与坏，经济效益的高与低，员工队伍的稳定与否，不仅影响改制企业的自身，也会影响到国有企业的经营与发展。

一、改制企业的基本特性

（一）改制企业具有较为浓厚的“国企”特征

这些改制企业，虽然从形式上、性质上以及和市场的接轨上，已和真正的民营企业没有本质的区别，但从管理的机构、人员和方式上，浓厚的“国企”色彩是第一个典型的特征。因为，这些改制企业的管理层和执行层，主要是由原来的国有企业的干部和技术人员所担任，就是操作层的大多数员工，也更适应国有企业的一种管理模式。改制企业的组织机构，也设置了党政工团等与国有企业相同的对称组织，这种“传统与历史痕迹”在改制企业由体制内向体制外交替的过程中，影响的程度还是不低的。通过调查发现，有的改制企业在相当长的发展阶段，还在一直沿用“国企行政”的方式管理改制企业，根本没有入流到市场经济中。

（二）主营业务收入来源主要依靠的还是原来的国有企业

有资料显示，大部分分流改制企业的主营业务收入，80%来自于改制分离前的国有企业，而且这些主营收入大部分在改制前就早已约定俗成。美其名曰“扶一程”，而这个“扶一程”的工程，总也没有一个“断奶”的时间概念。也就是说，与真正在市场上独立竞争的民营企业相比，这些改制企业还必须依靠国有企业才可能得以生存。

（三）遇到困难不是找市场而是找国有企业的厂长

改制企业最大的问题是观念的问题。从调查反映的情况看，大多数的改制企业仍然用“国企”的思维和习惯去应对市场经营与风险，像一个没有断奶的孩子，在“等、靠、要”中生存。遇到问题也是“不找市场找市长”，“不找问题找婆婆”，要权要利的时候要求独立行使，遇到矛盾和困难时讲客观。从改制企业近年的经营发展遇到困难所采取的对策看，大部分改制企业在经营遇到困难时，不是积极地去寻找市场、开发市场，也不是通过市场去开发新产品、创新产品特性去占领市场，而主要是通过向原来的国有企业要市场，有的改制企业还采用让员工上访、闹等不正确的方法，给国有企业施压，有的都影响到了国有企业正常的生产经营。

二、改制企业财务管理所面临的困境

（一）产品线薄弱，营业收入扩大困难

改制企业的主要技术力量和装备由于受到历史原因的限制，虽然经过改制企业的不断完善，但一直无法实现突破。以油田企业的改制企业为例，运输服务公司是油田改制出来的一个比较有名的企业，由于改制前主要担负油田的重型设备的运输服务业务，主要设备是重型车辆，其管理人员和技术人工也是与此有关的人员。改制后，也只能从事为油田主业提供运输的服务，即使想转型，也离不开运输服务这个行当。这种产品线极为单一和薄弱的情况，不仅仅是运输企业一家，而是较为普遍地存在于改制后的企业中。这也是直接造成这些改制企业总是需要原来的国有企业扶持的重要原因。

（二）管理理念转换难度大，财务控制矛盾多

改制的目的是把企业转换成为真正依靠市场机制的企业。现实的情况是，企业虽然从形式上完成了改制，但从管理层、执行层和操作层，其员工思想有相当部分停留在国有企业的原有框框内，根本没有实现从体制内向市场化的转变。有一家很有名的机械企业，改制前就是一家很多人向往的好企业，从收入到待遇，让周边的企业很是羡慕。改制后，由于管理层在产品研发、市场销售和薪酬分配等方面，还在用国有企业的行政式管理运作，导致了与市场化的脱节，仅仅三年就成为了一个资不抵债的面临破产的企业。在财务控制方面，该企业名义上是一把手负责制，其实就是一个人负责制，造成了控制与支付的混乱。

（三）支付信用低下，影响企业声誉

据有关资料显示，改制企业在一般性财务结算支付方面，远远低于民营企业的正常平均水平，与国有企业的财务结算支付相比，就更低一些。这里面的影响因素虽然很多，但最根本的因素还在于对财务的一般性结算支付不重视，没有把这种影响与企业的声誉联系起来，给企业声誉造成了很不利的影响。有一家改制后的化工企业，面对市场客户，资金紧张的时候不付就不说了，很多的时候，资金宽余时几千、几万的小额债务也不付，就是想尽办法占用客户的资金，虽然赢得了一些利息收入，降低了稍许的资金成本，但由于不按合同履行财务结算，在供应商中造成了信誉损失，在以后的生产经营中，供应商也采取了付现供货的应对方式，反而为此因小失大。

（四）缺少理财专家和人才

改制企业缺少资金、技术是不争的事实，但最缺少的是什么？是真正有水平、有技能、有思想和有手段的理财专家和人才。从一些资料反映看，改制企业在改制前，就不是国有企业财务专家和人才配置的主要单位和部门，也就是说，在这些企业，至少可以说，理财的专家和高手不多。现在把这些企业推向市场，直接面对市场的风险和竞争，而市场化的运作和风险化的防范对专家和人才的要求是十分高的。改制企业恰恰在这个环节上不仅是薄弱，其实就是短板，财务的管理与控制自然跟不上企业改制后的需求。

三、深化改制企业财务管理的基本思路

（一）轉换观念是首要

改制企业的管理层、执行层到操作层，必须要对原来的“国企观念”进行彻底地“一刀两断”，而真正把企业做成自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的民营企业。把每一道管理、每一项制度、每一个环节都与效益挂起钩来，“赔本的买卖不干”不应是一句口号，而应该成为改制企业的一项牢固不变的长期政策，充实到每一名员工的理念当中。特别是管理层的干部，更要以此为念。特别需要强调的是，为了占领市场，有的改制企业不惜赔上资金、人工的方式不仅不可取，还会导致企业资金流的负流入和利润率的由正变负。如果这种情况长期得不到改善，会把改制企业拖入到财务风险和经营风险的风口浪尖，严重的还会致使改制企业破产。

（二）扩大产品线是关键

改制企业之所以依靠原来的“婆婆”，离不开“拐杖”和“帮扶”，就是因为产品线不丰富，品牌太少，营收得不到快速的增长，其财务状况也得不到彻底地改善。因此，改制企业想实现财务的真正翻身，扩大产品线、丰富产品线是必由之路。通过产品线的品级提升、层级增长，努力给企业创造源源不断的利润增长点。重点是做好三个转变：一是由单一产品向多种产品发展转变，二是由初级产品向中高级产品过渡转变；三是由老产品向新产品推进转变，把产品与效益的“蛋糕”做好。这样才能把改制前的“先天不足”转化为“后天有粮”，即降低了对“婆婆”的依存度，又丰富了自己的“菜揽子”让改制企业自身由小到大，由大到强。

（三）整章建制是要点

改制企业虽然民营化了，但只要是企业，就必须要有严格的现代企业制度。特别是在财务制度方面，要充分利用民营企业灵活的体制优势，在资金、成本、资产和分配方面，取得高于国有企业的管理效率。通过专业化的管理体系与内部控制制度的结合，把资金运营、成本分解、资产运作、薪酬分配、物资采购融为规范化管理，标准化运作和责任化分解。切不可把一把手负责搞成了一个人负责，把全面负责变成了全负责。而是要通过层级的合理化分工、科学化协作，使企业财务的控制与运行始终处于良性的循环之中，最大限度地控制好企业的财务风险，进而降低企业的经营风险。

（四）强化结算支付控制点是重要环节

从当前对改制企业反映的管理问题看，财务结算是关注度很高，满意度最低的一个“热点”问题。众多的供应商认真按照合同供货却长期拿不到货款，这其实是一种变相的“谷贱伤农”，从长远来看，对双方都是有其害而无其利的做法。因此，改制企业虽然有时资金流不畅，但作为财务部门，必须要下大力气，用财务的手段和方法，通过资金的配置、理财的方式，用“有限的资金为企业提供最大程度地有效支付”应成为改制企业财务部门的一个重要目标。对于企业的营业收入，财务部门要与业务部门通力协作，应收尽收，应得尽得，保证收入的“颗粒归仓”，为支付打好基础。对于企业占用供应商的采购资金，理应按照经济合同条款，该支付的按照条款，量力而行地支付，该结算的按照流程及时办理，与供应商建立长期良好的财务关系，切不可由于财务结算的一般性支付影响到与供应商的合作和企业的声誉。

（五）培育理财专家是抓手

改制企业是独立面对市场经营和风险的企业，对人才的要求，特别是财务人才的要求是更高的。而当前的财务人才显然是满足不了改制企业的管理与需求的。管理的重心在经营，经营的重心在决策，决策的重心在财务早已成为了企业管理的核心价值观。因此，改制企业培育高精尖的财务专家和人才是推进企业深化财务控制效益的抓手。作为改制企业，一定要有高起点的财务人才战略，因为没有资金可以找银行贷款，没有技术可以引进，而没有人才，就是有再多的资金，再好的技术也做不好管理。因此，改制企业一定要有属于自己的理财专家和人才，这样才能有效地改善当前改制企业财务控制的状况，优化资金、成本、资产的效率和运作，用专业化的方式促进改制企业财务的优化与进步，向人才要效益，向理财要效益，使改制企业真正成为推动社会进步和当地经济发展的重要力量。