□ 文/一止

对NEC公司“双向管理”制度的看法

□ 文/一止

“双向（2 WAY）管理制度”是日本NEC公司的一种目标管理制度，之所以被称为“双向”是因为基于上下级双向对话、相互协作的管理风格和理念。但笔者通过研究，发现有些“制度”是需要商榷的。之所以提出个人所谓的“批判”，目的是只表达个人的观点，且又是出于学术研究自由的角度去考量。

“双向管理”制度ABC

NEC公司于1993年正式启用“双向管理”制度。在1993年到2000年期间，从公司集团到下属子公司，从主管到总监所有人员都接受了该制度的培训，这种“双向对话”的工作模式，已经成为了NEC公司独有的人事管理理念和思想。按照NEC公司的解释，其“双向管理”制度一个最大的特点就是管理者和被管理者有事“互相商量”，即不仅是上司单方面的命令，也要同时尊重下属的意见，而下属也不只是服从命令，还要有自己的想法。

综合分析，NEC公司在实施“双向管理”制度实践中有以下方面的ABC—

A：N EC公司实施“双向管理”制度重在培养“光辉个人”。他们把“薪酬管理制度”与“业绩考核制度”陆续纳入到该管理体系中，成果主义的思想不断渗透，并以此作为薪酬给予的依据，“光辉个人”的口号在公司内部被不断宣传。2000年以后，随着竞争全球化的加剧，NEC引入公司制，在薪酬制度上更加明确了成果、收益和责任。

NEC公司在1997年开始将主管级别的1400名员工纳入“裁量劳动制”的同时，公司内部也出台了“重要工作（Vital Work，简称V Work）制度”对其进行规范化管理，后来陆续又将一般工作人员、营业部门人员，以及研发人员在内的7400名员工包括进来。……