很多中国企业纷纷学习丰田模式，却未能达到预期效果。但是，长城汽车从2004年引入精益生产，以丰田为标杆，逐步形成了具有特色的长城精益管理模式。

7月15-16日，《中外管理》带领70多人的企业家考察团走进长城汽车，零距离接触这家神秘的民营企业，了解其精益生产的推进及改善方法的精髓，探寻企业管理成功之道……

为了把精益生产落到实处，“持续改善”被长城汽车作为每天去寻求改变的重要准则。长城汽车副总裁张文辉说，他们践行的精益生产是“全员改善”，即高层要变推动为发动；中层要变考核为指导；基层要变被动执行为主动参与，而基层管理者是精益实施的主力军。

在精益生产推进过程中，每个员工都要把消除浪费作为立足点，分析和判斷生产经营过程中的浪费问题，将其作为目标加以改善。13年来，全员学习、推进精益生产的事例数不胜数。2016年，长城汽车的改善收益达26亿元，今年的目标则是34亿元。在长城汽车董事长魏建军看来，虽然越学越发现自己的差距，但他们坚信已经走上了正确道路，就一定会走到底！

《中外管理》杂志社CEO李翼在本次标杆游学活动致辞中表示，对于中国制造业，尽管依靠硬件投资的转型升级能够产生立竿见影的效果，但并不具备可持续性，还必须依靠软性实力的提升。在发达国家行之有效的管理“软件”中，日本最具代表性的丰田生产方式熠熠发光，它造就了日本企业享誉全球的制造品质和效率。