黄美霞 侯军岐 王纪元

（北京信息科技大学经管学院，北京100192）

北京种业企业并购整合战略的建议

黄美霞 侯军岐 王纪元

（北京信息科技大学经管学院，北京100192）

种业整合是一个系统工程，是推进农业供给侧结构性改革的重要措施之一。研究种业并购整合，有利于整合参与主体之间的信息交流，降低整合风险，提高整合效率和成功率，促进我国种业持续发展。

企业并购；种业整合；整合战略；横向整合；纵向整合

近几年来，我国农业发展方式的转变促使种子科研从以前单纯追求“高产”向注重“优质”、“高效”转变。但与国外大型种业企业相比，我国种业企业仍面临规模小、实力弱、核心竞争力不强等问题，我国种业还处于爬坡攻坚阶段[1]。而产业整合是组建种业“航空母舰”的有效手段，也是增强种业企业竞争力的关键[2]。因此，优化调整种业企业布局，推动种业企业兼并重组，通过发挥协同效应，提高种业企业的经济绩效，推动种业企业向“育繁推一体化”方向发展成为我国种业领域的重要工作。

1 种业并购整合战略

1.1 企业并购与产业整合 企业并购是产业整合的一种工具和方式。通过加强企业在细分市场中的竞争地位、创造企业价值的兼并和收购，建立在战略性并购基础上的产业整合是一个价值发现的过程。并购双方以各自核心竞争力为基础，实现了资源的优化配置，就可以达到产业整合的目的[3]。产业整合的基本逻辑就是通过整合寻求协同效应，“通俗地讲，协同就是‘搭便车’。当从公司一个部分中积累的资源可以被同时且无成本地应用于公司的其他部分的时候，协同效应就发生了”[4]。企业通过获取管理协同效应、资源经营协同效应和财务协同效应，实现了节省管理费用、提高企业运营效率，分散经营风险，获取市场力或垄断权，获取规模经济、范围经济，降低交易费用、筹集费用，实现资源互补，增加投资机会等[4]。企业进行产业整合的基本出发点是合理配置产业内的生产要素，吸取其他企业的长处，弥补自身之“短板”。产业整合通过有目的的扩张，或兼并、重组和联合本产业或者相关产业的竞争对手或关联企业，配合价格和非价格竞争手段，积极扩大本企业的市场份额或拉伸本企业的价值链，改变产业组织结构，强化市场力量，获得超额利润。产业整合主要包括横向整合、纵向整合和混合整合等[4]。

1.2 种业并购整合重要性 2016年10月17日，国务院印发的《全国农业现代化规划（2016—2020年）》指出，要求推进现代种业创新发展，深入推进种业领域科研成果权益改革，加快培育一批具有国际竞争力的现代种业企业。2016年中央农村工作会议指出，要准确把握新形势下“三农”工作方向，深入推进农业供给侧结构性改革，而种业作为农业中的重要产业，同样需要推进供给侧结构性改革，确保种业产业的健康发展。种业企业并购整合的最终目标是实现“育繁推一体化”，即以育种研究为先导，以品种为基础，拥有自行研制的、又符合市场需要的新品种。种业整合是一个系统工程，是推进农业供给侧结构性改革的重要措施之一，有利于种业企业做大做强。种业整合的基本逻辑就是通过种业整合寻求协同效应。种业全产业链的整合，是企业寻求协同效应的基础与载体，行之有效的整合涉及到整合前如目标企业、研究机构或作物品种等“标的物”的发现、选择和评估，也涉及到对“标的物”的实际并购及其并购后的业务整合、市场整合、组织整合、资源整合、财务整合及其风险评估等，全面考虑整合因素，完善种业产业链，即 “育繁推一体化”的发展模式，可以提高种业企业竞争力，有利于种业调整结构的发展，提高种业供给质量。

1.3 种业并购整合模式 企业并购整合遵循一定的整合模式，结合种业的特点，种业的整合模式可以分为3种情况：第1种，产业链条同一链条层面的整合（横向整合模式）；第2种，产业链条上下游之间的整合（纵向整合模式）；第3种，包含横向整合与纵向整合的混合整合模式（多元混合整合模式）[5]。种业整合过程相对复杂，不同的企业需结合自身企业特点选择合适的并购战略，从并购目标、企业规模、资金需求量、并购整合复杂度等方面考虑，决策出最有利的企业并购整合模式，提高企业整合效率。图1列出了种业企业并购整合模式原理图，从原理图角度简单分析3种并购模式。

图1 种业整合模式图

1.3.1 横向整合模式 种业的横向整合模式是指种子产业链条中某一环节上多个企业之间的合并重组。从图1可以看出，科研机构之间的兼并重组模式（A1，A2，A3，…，An）、育种单位之间的兼并重组模式（B1，B2，B3，…，Bn）、种业企业之间的兼并重组模式（C1，C2，C3，…，Cn）均为种子产业链条中科研、育种加工、销售等环节中某一环节上多个企业之间的合并重组。种业横向整合是扩张种业企业规模的过程，也是种业企业增强企业竞争力的过程。企业在并购整合过程中能够通过不同企业优势互补策略或专业化策略来增强产业链上不同环节主体的竞争实力，扩大企业规模提高企业竞争力，从而将种子产业链上对应环节做大做强。

1.3.2 纵向整合模式 种业的纵向整合模式是指种子产业链条中上下链条之间的企业的合并与重组。从图1可以看出，科研机构、育种单位、种业企业之间企业的合并重组模式（A1，B1，C1，…，An，Bn，Cn）即为种业的纵向整合模式，可以将其分为前向一体化整合与后向一体化整合，前后向一体化整合是在前向一体化和后向一体化的基础上的一种理论最优化整合。前向一体化整合是指种子产业链条中的上游企业与下游企业之间的合并与重组，如育种单位与科研机构之间的合并与重组。后向一体化整合，是指种子产业链条中的下游企业与上游企业之间的合并与重组，如育种单位与种业企业之间的合并与重组。

1.3.3 多元混合整合模式 多元混合整合模式是指既包含种子上下产业链条之间企业的合并与重组，又包含种子产业链条中某一环节上多个企业之间的合并与重组。从图1可以看出，科研机构之间的兼并重组模式+科研机构与育种单位之间的兼并重组，理论上为种业企业的多元混合整合。我国种业企业发展现状为产业过度分散，集聚进程缓慢，企业多、小、散是主要特点，研发能力不足，缺少创新。从市场角度看，种业企业之间的合并整合成为解决我国种业发展现状中存在问题的有效方式。同时，借鉴跨国种业企业并购整合案例，得到了有效的纵向整合，可以加强产业链之间的优化；有效的横向整合可以扩张企业市场规模，提升企业市场占有率。

1.4 北京种业整合基本路经 从宏观层面来看，整合是政府通过制定政策或者设立职能部门对整合对象进行引导，科研机构、育种单位和种业企业开始进行整合以迎合政府的要求；从微观层面来看，整合是种业企业通过战略并购、兼并等横向或纵向整合方式进行规模扩张的过程。北京种业企业整合的目标是将并购企业做大做强，通过并购整合过程淘汰规模小、竞争弱的企业，达到优质资源聚集。种业并购整合应该以科研为先导、以品种为基础，形成集种子的“育繁推一体化”的种子企业，增强企业市场竞争力。综上分析，结合具体北京市种业发展现状，种业企业在具体整合模式的选择上，应当注意两点。第一，以横向整合为主。国外经验表明，早期产业整合应该以横向整合为主，我国种业企业规模小，市场竞争力弱，难以和跨国种业企业形成竞争。我国种子企业由 2010 年的 8600 家到 2015年的4680家，说明我国的种业现阶段确实在加大整合的力度，但是从我国企业与跨国企业的比较来看，我国的种业市场份额集中度远远不如杜邦、孟山都等种业企业，所以横向整合仍需加强。第二，采取积极的纵向整合，加大与科研机构的合作。我国种业企业的科研经费支出远远不及跨国种业，而正是由于科研经费不足，导致我国种业企业难以形成核心的竞争力[5]。

2 种业并购整合要点与影响因素

2.1 种业并购整合要点 北京种业具有了显著的高新技术特点，在科研基础、信息技术、金融资本以及市场环境等方面都具有相对优势，已经逐渐成为我国种业的核心：一方面，大中型种业企业在北京区域内聚集，形成了产业集群趋势，促进了北京种业整体实力的提升；另一方面，宽松自由的市场环境，丰富的技术、人力、资本资源，国内外种业的充分交流，都对企业的发展形成了良好的促进作用。从这个角度分析，北京种业首先选择纵向整合符合效率最优。结合北京种业企业现状，提出以下应对建议。

（1）合理配置资源，提升主业盈利空间。积极探索企业营销创新模式，加强与大型企业合作，形成利益共同体的战略合作伙伴。有效规避市场风险，提升公司的市场竞争能力，提高企业盈利能力。

（2）抓品牌建设，推进特色种子深加工。实施“以优质种子为销售基础，以精品种子为销售突破口”的发展战略，即以高端精品种子的开发、销售为主线，积极主动拓展种子市场，做到精、优、美的综合效益，形成基础与特色相结合的销售模式，增强企业的盈利能力和整体抗风险能力。

（3）强化内部管理，建立激励约束机制。一是在满足基本生产需要的基础上，进一步寻找各企业预算与成本费用控制之间的最佳平衡点，采取有效措施控制预算支出；二是逐步建立“业绩第一、激励有效、持续提升”的特色激励考核体系，最大限度地激发员工的进取精神和创业激情，增强企业生机和活力。

（4）加快结构调整，推进企业转型升级。通过吸收合并或引进培植具有一定规模和经济效益的优质企业，促进企业业务转型和健康持续发展，提升公司的综合竞争能力、市场拓展能力、资源控制能力和后续发展能力。

（5）抓技术创新，促进产业升级。以技术中心、综合实验室为建设平台，把创新成果变成实实在在的产业活动，以推动产业化的创新来培育和形成新的增长点，做到研发项目与企业战略同向，产品升级与市场开发同步，精细化管理与模块化生产的有机结合，提升公司的综合实力和市场竞争力。

2.2 种业并购整合影响因素 国内外的一些重要产业内的竞争日趋激烈，各产业内的企业通过兼并、合资、扩张等手段来抢占市场份额，巩固现有的地位[6]。企业在这样的产业整合过程中角逐胜出，就能分享市场份额并形成局部的垄断优势，为企业的发展带来好处。种业整合同时也具有产业整合的一般特性，国内外种业发展的实践证明，产业整合既是打造规模化、集团化公司的有效方式，也是提升种子企业竞争力的关键，如国际知名的大种子公司孟山都、杜邦、先正达就是产业整合的结果，并且这种整合的趋势仍然在继续。从北京市种业发展现状分析，影响种业市场整合主要有以下几点因素。

（1）市场总体规模有限。根据有效市场假设的理论前提，市场规模越大、市场上供求关系越平衡，市场越有效。即农产品交易市场越多、覆盖的地域越广、规模越大，市场才能充分利用竞争实现价格发现，才会越有利于市场整合[6]。

（2）市场集中度较低。我国种业企业数量较多，但与国际种业集团相比依然存在较大的差距，呈现企业整体规模小、竞争力弱、产业集中度低的特点。

（3）技术水平落后。在国外生物育制种技术迅猛发展的同时，我国的种业企业仍广泛沿用传统的常规育制种技术，不仅研发周期长、组配效率差，而且导致种质资源利用率低、品种特性单一等弊病。

（4）同质化竞争明显。长期以来，我国种业企业的研发模式、生产模式和销售模式均趋于雷同，而且受限于传统常规育制种技术的诸多限制，其种子产品之间也缺乏明显的特性差异。

（5）市场竞争日趋激烈。一方面，国内种业市场供需失衡，企业去库存压力增大；另一方面，跨国种业公司通过技术与资本的输入，逐步占领甚至控制了我国部分农作物种子市场的生产与销售，部分领域的农业经济与粮食安全问题已逐步显现。

2.3 种业并购整合风险及防范措施 （1）自然灾害风险。由于种子的生产必须在特定的自然生态环境下进行，受旱、涝、冰雹、霜冻、台风等自然灾害及病虫害的影响较大。针对自然灾害风险，应该加强标准化制种基地的建设和利用，在实施标准化制种的同时，通过对制种基地的合理布局，减少地区极端气候和病虫灾害对公司整体种子生产的影响；其次，通过加强科研基地的建设和保护，促进生物育种技术的应用，强化农作物品种的性状特征及其稳定性，并使其具备一定程度的抗病抗虫特性，从产品源头上减少经营品种的自然灾害风险。

（2）市场竞争风险。目前我国种子行业市场集中度低，企业研发投入少导致普遍缺乏科技创新能力，相对于欧美发达国家的种业，我国种业仍处于发展的初级阶段。针对市场竞争风险，种业企业应结合自身竞争优势，在顺应国家行业政策引导和社会经济发展趋势的基础上，对原有战略规划进行了调整，同时制定了相应的实施步骤，彻底改变传统种业企业单一的产品供应模式，并通过逐步扩大营收来源、降低营销费用、提高产品（服务）毛利率和增加经营现金流等方式改善公司的财务状况。

（3）新产品开发风险。新品种在逐步适应当地的土壤条件、气候条件和耕种方式过程中，其发展潜力与遗传优势将不断衰减，因此，必须不断在良种培育上推陈出新。但是，培育一个新品种周期较长，投入资金较大，新产品开发具有一定的不确定性。针对新品种开发风险，企业应加快自主独创技术体系的构建与完善，努力推动各阶段研发与商业化应用目标的完成，提高优良品种的研发能力并缩短新品种的开发周期，并逐步实现由产品服务到技术服务、产业链服务的经营方式的升级；继续强化企业内部的研发协同和资源共享，加速培育出更多符合不同区域市场需求的优良品种，加强自身科研转化和应用能力。

（4）管理风险。企业在战略规划与主营业务调整的过程中，能否尽快建立和完善符合所布局行业特点的管理制度与模式尚存在不确定性。针对管理风险，企业应对所布局行业的特点、运营模式、人才团队需求等方面进行认真深入研究，在相对成熟的规范运作制度体系基础上，逐步建立、完善切合各行业特点与运营需要的管理制度和风险控制体系，规范和优化各类决策程序与业务流程；同时不断完善人才管理体系和约束激励机制，并以此吸引、稳定符合企业各板块业务经营需求的优秀人才，使其与公司发展相匹配，保障公司的经营管理始终保持科学高效运转。

3 结论与建议

我国把种业放在国家战略性、基础性的核心产业的突出位置，这是促进农业长期稳定发展、保障国家粮食安全的根本。随着我国市场化进程的加快及国家政策对种子行业兼并重组的鼓励，我国种子行业已进入市场整合期，种业行业面临巨大的整合机会，众多规模较小、科研水平落后的企业将逐步退出市场，具备育制种新技术与育繁推一体化经营能力优势的企业将成为市场的主体[7]。在种业并购整合过程中，应从以下几方面着手，以扩大企业并购整合协同效应，提升企业竞争力。

3.1 认清种业企业并购目标，加强整合人才队伍建设 种业并购整合战略实施过程中，不论选择哪一种整合方式，整合水平的高低或战略实施效果都与并购整合人才队伍有密切联系。加强种业并购整合人才队伍建设涉及到人才的储备与分配。在进行人才的筛选时，要考虑人才组成结构、团队文化、团队凝聚力等一系列因素，在实施种业并购整合战略中都需要考虑进来。

3.2 明确种业企业战略，优化企业组织结构 种业企业应明确在市场价值链中的战略定位。企业应系统分析自身情况、优势与不足，寻求新的战略定位[8]。北京种业前10强公司作为市场的领头企业应系统建立集研究、开发、生产、加工、销售等环节为一体的发展模式，中小企业在资源有限的情况下，应以自身的核心业务为据点，参与到大型企业的科技链条中去，与大企业达成外部合作的资源外取方式，壮大整个北京种业市场的科技价值链条。产业发展到一定程度必然通过市场整合才能取得更好的发展，在整合过程中胜出的企业，就能持续性的立足于市场，占据更多的市场份额甚至形成局部的垄断。

3.3 完善种业企业价值链，提升相关企业竞争力

种业企业应重视下游产业，种子用户购买新品种，不仅关心产量，更重视的是农作物的出路能否获得更多收益的问题。种业企业可将业务扩展到农产品回收加工，形成完整的种业科技价值链条。可采用2种方式：一是与农产品加工企业形成战略合作关系，帮助种子用户解决增收和农作物销路问题；二是对种子用户直接提供服务，包括新品种种植示范、栽培方法，使新品种的优质性得以充分发挥，使用户获得高产，农产品进行回收加工，树立良好的品牌形象，不仅构建了稳固的产后加工利益链条，而且也促进了种子的销售。

3.4 结合互联网售后服务模式，提升售后服务质量

种子销售和市场开拓都离不开技术服务，提供完善的技术指导和售后服务，是未来种业企业提高竞争力的关键因素。种子的销售区域相对广泛，售后服务有一定的难度。随着互联网信息化技术的发展，许多跨国种业公司开始建立农业信息服务平台，利用互联网信息技术为用户提供精准化服务。企业应建立网络服务平台，与用户直接沟通，及时解决用户遇到的难题，为用户提供更贴心、更人性化的服务。

[1] 黄美霞，侯军岐，马承君．基于企业价值链的种业并购风险管理研究[J]．中国种业，2016（8）：1-4

[2] 侯军岐．我国种业整合模式与途径研究[J]．西北农林科技大学学报：社会科学版，2008（3）：58-61

[3] 种元．北京种业企业整合研究[D]．北京：北京信息科技大学，2013：3，20-22

[4] 侯军岐，黄美霞．我国种业整合服务平台建设与管理研究[J]．农业经济问题，2017（1）：75-82

[5] 曹海艳，侯军岐．基于价值链的我国种业整合模式研究[J]．价值工程，2015（26）：238-240

[6] 王薪龙，侯军岐，王璐．影响我国种业整合的因素分析[J]．现代企业，2016（2）：65-66

[7] 王璐，侯军岐，王薪龙．我国种业整合战略实施因素及对策[J]．现代企业，2015（9）：68-69

[8] 侯军岐，王卫中．德农种业整合方案优势与绩效[J]．现代企业，2012（6）：34-35

2017-05-15）

北京长城学者项目（CIT&TC20150319）

侯军岐