阎娜+叶然+刘旸+李雪梅+肖艳芳+张晓玮+贺龙虎+谈娜+惠萌

【摘要】在医疗改革不断深入、医疗卫生市场逐步开放、竞争更加激烈的背景下，公立医院应分析自身的优势、劣势、机会和威胁，以“患者价值主张”为中心，确定战略目标，通过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程、学习与成长四个层面执行战略。本文以B专科医院为例，描述平衡计分卡在公立医院战略管理中的应用，试图使平衡计分卡在公立医院战略管理、实现医院愿景和目标的过程中发挥更大作用。

【关键词】公立医院；战略管理；平衡计分卡

【中图分类号】173R9

【文献标识码】A

【文章编号】2095-6851（2017）08-002-01

随着我国医药卫生体制改革的不断深入，取消药品加成，降低药品与耗材费用，加强内部精细化管理等举措迫使公立医院经营与管理模式发生重大变化，也同时推动医院战略、预算、成本、绩效、运营、投融资以及风险管理水平得以提高。

面对未来更加开放的医疗卫生市场和竞争环境，公立医院应以“患者价值主张”为核心，通过SWOT分析方法系统的分析公立医院外部存在的机会与威胁、内部面临的优势与劣势，从更加广泛的视野和多层面的角度出发，部署医院未来发展战略，充分利用内部优势与外部机会、改善劣势、规避风险和威胁，提升公立医院战略管理水平。同时，利用平衡计分卡及战略地图理清战略形成、战略执行、作业管理、作业价值管理以及战略价值管理五大系统之间开源节流的关系，理清财务、顾客、内部流程以及学习与成长四大构面之间的因果关系，使公立医院在充分实现公益性的基础上，能够不断加强医院品牌建设、提高运营效率、提升核心竞争力，促进自身的可持续发展。

2 平衡计分卡在B专科医院战略管理中的应用

2.1 B专科医院SWOT策略分析：通过对B专科医院进行SWOT分析，B专科医院具有良好的品牌形象和专科特色，具有大量知名專家和雄厚的科研实力，而且享受财政补助和税收优惠政策，即将新建分院区提供更加舒适的诊疗环境。通过对其自身优势、劣势和外部环境的机会、威胁进行详细分析，提出B专科医院发展的SWOT策略分析。

3.内部管理有待精细化

机会（O）：

1.政策优惠

2.新院区建设

SO策略：

1.推进新院区建设，继续发挥血液专科特色优势，提升医院影响力。

2.抓紧发展机遇，利用人才优势，攻坚克难，研发、创新血液肿瘤等疑难杂症的治疗技术。WO策略：

1.加强医院内部管理，由一味追求规模扩张的粗放式管理向内部精细化管理转变。

2.加强医院项目成本、病种成本核算，合理制定医疗服务价格，规范医疗行为，有效控制门急诊、住院均次费用。威胁（T）：

1.医改的要求

2.医疗市场竞争加剧

ST策略：

1.逐步实现医改要求，提供科学准确的医院运营数据，协助主管部门制定医院补偿机制。

2.稳步开展血液专科病种项目，增强医院核心竞争力，在激烈的医疗服务市场竞争中赢得发展。WT策略：

1.转变依赖药品加成、检查化验收入的经济运行模式。

2.改善医疗服务环境和态度，提升医疗服务质量，开展个性化、温馨化服务，以患者价值主张为导向，提高患者满意度。

2.2 B专科医院平衡计分卡战略地图

根据对B专科医院SWOT策略分析，确定B专科医院的使命为以患者价值主张为中心，提高患者满意度；以服务医疗为中心，提高疑难病症治疗技术的科研能力；以精细化管理为中心，合理控制门急诊和出院病人的均次费用。根据B专科医院“成为国内一流，国际先进的血液专科医院”的愿景，确定未来5年发展战略为提高患者满意度、增强科研创新实力、合理控制均次费用。

根据B专科医院确定的使命、愿景、价值观以及未来5年的发展战略，通过平衡计分卡的财务、顾客、内部流程与学习成长4个构面，将发展战略进行层层分解，明确每一个战略议题的战略性目标。通过战略地图（图1）将战略制定与战略执行紧密结合在一起，描述了顾客价值的创造过程，将战略目标转化为医院每一位员工的日常工作，使医院各部门的目标和每一位员工的目标都能围绕医院整体战略目标来展开，为建立战略型医院，实现医院长远目标奠定基础。

2.3 B专科医院战略性衡量指标与目标值

2.3.1 “提高患者满意度”战略性衡量指标与目标值：

根据B专科医院“提高患者满意度”相关战略议题，从患者满意度调查、医疗纠纷情况、医疗服务态度、质量、效率、以及医护人员结构、知识更新与职工满意度等方面对战略性目标进行细化分解，依据行业要求和B医院自身特点，设置战略性衡量指标与目标值，如表2所示。

2.3.2 “增强科研实力”战略性衡量指标与目标值：

根据B专科医院“增强科研实力”相关战略议题，从科研成果、提供创新的医疗、药品、年度课题申请、以及科研人员出国培训、学术会议、论文发表、专利技术申请、重点学科建设等方面对战略性目标进行细化分解，设置战略性衡量指标与目标值。充分显现出医院在科研创新的过程中，人力资本和管理创新流程发挥重要的作用，如表3所示。

2.3.3 “合理控制均次费用”战略性衡量指标与目标值：根据B专科医院“合理控制均次费用”相关战略议题，从均次费用管控效果、全面预算管理、成本核算流程、人员绩效管理等内部精细化管理方法、以及医院文化、信息化建设、管理人员队伍培养等方面对战略性目标进行细化分解，设置战略性衡量指标与目标值。通过医院人力资本、信息资本、组织资本的深度挖掘与充分整合，塑造出完美的内部精细化管理流程，实现医院财务管理目标的同时，更体现出以患者价值主张为导向的医院公益性目标。如表4所示，从学习与成长、内部流程、到顾客构面，化无形资产为有形成果的因果关系被充分展现。endprint

3 公立医院应用平衡计分卡的启示

3.1 全员参与：平衡计分卡战略地图的建立与实施是一个持续的、需要全员参与的过程，需要医院高层管理者的高度重视与大力支持。在平衡计分卡使用初期，医院应通过职代会、中层干部例会、医院内外网络、宣传手册等多种形式向全体员工普及平衡计分卡基础知识，并就医院的使命、愿景、价值观和长期发展战略进行多次沟通达成共识。全体员工在理解平衡计分卡与医院战略之间关系的基础上，将战略议题、战略目标与医院的年度预算和绩效考核相互渗透，与每一位员工的日常工作相互融合，充分调动员工积极性。

3.2 战略衡量指标的选取与量化：

在平衡计分卡4个构面中，除了财务指标的选取和量化较为容易外，顾客、内部流程、學习与成长构面指标的选取和量化较为复杂。战略管理者应充分了解医院财务、业务、相关知识，以及行业内其他医院领先水平或平均情况，分析自身优势和劣势、所处外部环境的机会和威胁，结合行业监管要求、医院战略的性质和目前的实际情况，选取战略衡量指标，并为其设定目标值。

3.3 医院信息化平台建设：医院运用平衡计分卡实施战略的过程将会依赖大量的指标和数据，这将对医院信息化平台建设提出了新的挑战。医院应将医疗业务、财务核算、物资管理、人力资源管理等系统整合成为大数据信息平台，便于数据的提取、加工、分析，从而挖掘医院运营规律，为实现医院战略提供前提条件。

参考文献

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