刘彩凤+闵旋+陈欣欣+丁凌

【摘要】薪酬激励机制是人力资源管理的一个重要问题。完善薪酬激励机制对于调动员工的积极性、促进企业发展有着重要作用。国有企业因其自身的特殊性，与一般企业管理有差异。为此，本文首先分析国有企业负责人薪酬激励机制对国有企业发展意义，同时研究已有研究学者对国有企业负责人薪酬激励机制的现状，分析当前我国国有企业负责人薪酬激励机制存在的问题，并针对存在的问题提出相应的对策。

【关键词】国有企业；负责人；薪酬激励机制

1 研究的背景及意义

国有企业是我国国民经济的支柱，在国民经济的关键领域和重要部门中处于支配地位，为确保国民经济持续、快速、健康发展发挥着重大作用。而国有企业负责人是企业发展的领导者和灵魂人物。因此，对国有企业而言，选拔德才兼备的负责人，并通过一系列的激励约束机制，建立企业负责人科学合理的薪酬制度，使其个人发展目标与企业目标相容，充分发挥其企业家才能，是关系到企业前途和命运的根本性问题。而薪酬激励机制是人力资源管理的重要组成部分，同时也是企业管理的一个重要方面，在企业发展过程中，如何能更好地发挥薪酬激励的作用，从而调动员工的积极性，提高企业的市场竞争力，是人力资源管理者需要认真思考的问题。

另外，2015年12月，国资委、财政部、发展改革委三部委发布《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，意味着国企分类改革序幕就此开启，意见将国有企业界定为商业类和公益类。在国企分类改革的条件下，探索商业类和公益类国有企业负责人选拔任用机制，分类建立商业类和公益类国企负责人科学合理的薪酬制度，是目前国有企业面临的一个重大而急迫的现实问题。

2 当前我国国有企业负责人薪酬激励机制现状及存在问题

2.1没有分类建立国企负责人薪酬制度

薪酬决定的3P模型是指薪酬由三部分构成，一是职位薪酬；二是绩效薪酬；三是个人特征薪酬，也叫能力薪酬，主要表征量能力素质，包括学历、工作经历、责任感、团队意识以及工作积极性等。职位薪酬相对容易确定，但是个人特征薪酬和绩效薪酬都有赖于对企业的业绩考核，目前国企负责人的特征薪酬和能力薪酬停留在未实施国企分类改革以前的企业业绩考核基础之上，在国企分类改革思想的指导下，需要建立公益类和商业类国企新的业绩考核指标体系，探索新的国企负责人薪酬制度。

2.2薪酬分配存在平均主义倾向

我国企业在薪酬管理中依然存在平均主义倾向，在一些国有企业中这种现象更为严重。这种现象主要表现为收入差距的不合理，虽然国企员工工资高于市场水平，但是满意度仍然不高，究其原因主要有两点：一是一线生产岗位员工工资水平偏低；二是中高层管理者的薪资与普通员工差距不大。这种薪酬制度虽然可以使企业支付庞大的人力成本，但是无法激起员工工作积极性，从而直接导致相关人员无法分流，且容易造成核心员工流失，不利于企业的长远发展。此外，在国有企业中，奖金是员工薪酬中很重要的组成部分。奖金制度是否规范，能否严格执行发放标准，直接决定着能否真正激励到员工的积极性。如果不能以公平、公正、有效的方式去考核，不能将员工的绩效与之紧密联系，就不能达到制定制度的原本目的。由于岗位不清、职责不明，薪酬未能紧密地与个人绩效相联系，从而导致平均主义泛滥，使得为企业创造更多价值的优秀员 工产生怨言，薪酬没有起到原本的激励作用。

2.3薪酬结构不合理

国资委成立以来，在积极规范企业负责人薪酬的同時，还加强了企业工资总额、股权激励、职务消费、员工福利等有关收入分配事项的管理，但在实际工作中仍然存在着薪酬结构单一的问题。在我国，绝大多数企业管理者的报酬形式为“工资+奖金+补贴+福利”，报酬的结构非常单一，主要体现在“固定报酬多，变动报酬少，当期报酬多，远期报酬少，现金报酬多，股票报酬少”。在绝大多数的国有企业的薪酬构成中，缺少长效激励，这就导致一些管理者往往放弃长期利益，只着眼于当前利益、追求短期的高收入，而忽视了企业的持续创新和发展。

3 完善国有企业负责人薪酬激励机制的对策

3.1改革国有企业负责人任命制，逐步实行负责人市场化选择

对于国有企业的负责人，不可能完全排除行政任命制的必要性，但应根据不同类型企业的具体情况，分别采取不同的选择经营者方式，尽量减少行政任命的范围和数量，扩大市场化的比重。首先，对于国有相对控股或竞争性领域中的一般国有企业的经营者，应在明确国有资产出资人代表的前提下，完全按照市场化的方式选择经营者。

其次，对于国有控股公司和重要的国有大型企业或企业集团，可缩小行政任命的范围，只任命主要的经营者，其他副职可采取市场招聘的方式。

3.2建立科学合理的考核制度，完善约束机制，保证薪酬体系中的公平性

薪酬激励制度应建立在对经营者的绩效考评体系之上。首先是要建立一套科学合理的考核指标。这套指标既要能够真实反映短期的经营绩效，又要能够反映企业的长期发展状况，要能够对经营者的经营业绩进行科学的衡量。

其次要明确考核的主体。考核是落实国有资产保值增值的关键，也是激励能否到位的重要依据。严格考核要解决的首要问题是谁来进行考核，即必须明确考核的主体。目前很大程度上是企业经营者自己对自己进行考核，这种考核很难保证经营者业绩的真实性，也难以满足国有资产保值增值的要求。在考核中可以借助社会中介机构、审计部门以及外派监事会等方面的力量。

最后，考核必须做到有奖有罚在经营者收入较低的时候，可以说不奖就是罚；当国有企业负责人薪酬激励机制建立起来之后，就要真正实行奖优罚劣，在承认经营者劳动价值的同时，对不合格的经营者也要进行淘汰。

3.3改革国有资产管理体制，完善公司负责人治理结构

明确划分政府各部门对国有资产管理的职能、权限和责任，使权力与责任挂钩；发挥外派监事会的作用，加强对国有企业的监督约束；搞好授权经营，使政府的国有资产管理职能逐步向大型企业或企业集团和控股公司转移，减少政府对企业的行政性审批和直接干预；明确企业的国有资产出资人代表，国有资产出资人代表必须与企业的经营者分开，真正代表出资人利益，与经营者形成有效的制衡机制。完善公司法人治理结构，建立所有者与经营者之间的制衡关系是现代公司制度的核心，要想使现代公司经营得好，必须使经营者有职有权，与此同时，又必须将经营者的职权置于所有者利益的约束之下，避免出现“内部人控制”的弊病。

4 小结

企业负责人作为企业出资者的代理人是企业日常经营的决策者、管理者、控制者、责任者，在企业中居于中枢地位，发挥着配置各种生产要素的作用，其劳动属于创新型劳动，企业负责人为企业可能提供的贡献或可能带来的损失都远远大于其他员工。因此，本文通过阐述国有企业负责人薪酬激励机制的重要性，分析当前国有企业负责人薪酬激励机制存在以下问题：第一，没有分类建立国企负责人薪酬制度；第二，薪酬分配存在平均主义倾向；第三，薪酬结构不合理；第四，薪酬设计缺乏战略思考；第五，薪酬管理的激励性缺乏。

同时，根据研究中发现当前我国国有企业负责人薪酬激励机制的现状及存在的问题，提出了相应的对策：第一，改革国有企业负责人任命制，逐步实行负责人市场化选择；第二，建立科学合理的考核制度，完善约束机制，保证薪酬体系中的公平性；第三，改革国有资产管理体制，完善公司负责人治理结构；第四，加大薪酬管理的激励力度；第五，建立长期有效的薪酬激励机制。

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