李高洁

(华东交通大学 江西 南昌 330000)

服装业存货管理案例研究

李高洁

(华东交通大学 江西 南昌 330000)

本文通过对郑州JM股份有限公司中存在的存货管理问题及原因的研究分析，制定出相对应的改进策略，加强管理层对存货管理的意识，提高管理层对存货管理重要性的认知。在此内外经济环境下行的情况下，提高存货周转速度和新旧存货的交替，降低存货管理成本，提高企业营业利润增长速度，保持现有市场份额，增强自身竞争力，并为更多的服装代理企业做出一点启示。

存货;存货管理;服装业

一、绪论

存货作为企业重要的流动资产，销售存货意味着经济利益的流入，增加企业营业利润。然而大量堆放仓库的存货又意味着企业资产变现能力的降低，潜在大量的存货跌价准备，并因此很可能导致经济利益流出企业，造成企业的损失。服装业，由于其自身行业的特殊性十分容易因为季节、市场环境、管理层对市场判断失误等等因素很可能造成产品大量滞销，企业失去商机，增加管理成本，降低营业利润。所以本文以案例形式说明服装业存在的一些存货管理的问题。

存货管理研究的意义和背景

存货是指企业在日常活动中持有以备出售的产成品或者商品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或者提供劳务过程中耗用的材料、物料等。存货持有的最终目的是出售，尤其是服装业，一旦商品过季就意味着商品价值大打折扣。众所周知，存货是服装业最重要的资产。而存货管理直接影响企业的销售和利润，所以，服装业只有重视存货的管理，加强存货管理意识，才保证其自身的生存。

二、案例描述

(一)郑州JM股份有限公司概况

郑州JM股份有限公司(下称JM公司)成立于2002年，是河南省唯一JA男装代理商。目前有省内加盟商77家几乎遍布河南省全部县市。JM公司只经营“JA”品牌产品，主要包括：茄克、T恤、西服等男士系列商务休闲服饰。目标消费群体是以商务人士，公务员为核心人群。JM公司在其创立初期迅速占领河南省的男装市场份额，之后JM公司进入高速发展阶段，在此期间加盟商高达89家。2013年JM公司开始进入企业发展的成熟期，由于市场环境的恶化，旗下加盟商缩减至77家，JM公司开始出现订单库存过剩，有些加盟商甚至开始出现亏损。

(二)存货案例描述

1.存货管理制度

一般而言，存货管理方法为存货ABC分类管理。就是按照一定的标准，将公司的存货划分为A、B、C三类，分别实行分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。A类存货的特点是金额很大，但品种数量较少；B类存货金额一般，品种数量相对较多；C类存货品种数量繁多，但价值金额却很小。依据JM公司的实际存货而言，仓库应根据商品大类根据价值合理分类保存商品比如比较贵重的皮衣和大衣等，但是实际所有商品都堆放在一起，比较杂乱，仓库人员只能保证账实相符，但无法保证商品价值分类管理。管理层也职能保证账实相符，没有对存货进一步管理。但存货管理就经营者来说应定位于根据深度和广度的战略层面上，而不是盲目注重于短期利润最大，应注重发展存货精益管理，使存货在满足市场销售的同时可以达到最低数量，降低存货成本，帮助企业实现战略目标。

2.存货积压

对正常服装企业来说，2003-2008年度商品早就应该处理完毕，但实际直到2016年年初，仓库依旧堆放大量老货，由于仓库库位有限，为了存放2016年商品，公司集中处理2003-2008年老货。2012-2016年全部商品库存数据如表1所示：

表1 2012-2016年库存商品明细表

由表1可以看出，JM公司存货增长率除13年外，逐年增加。对比，同时期的七匹狼和雅戈尔年报数据，我们发现，七匹狼、雅戈尔的增长率几乎年年小于JM公司。这说明即便是市场环境不好，只要做好存货管理工作，依旧能够减小外部因素对企业业绩的影响。

3.存货周转速度下降

存货周转是对客户进行库存管理的一项主要内容，也是公司销售人员的重要工作职责之一。存货周转率指标的好坏反映公司存货管理水平的高低，它影响到公司的短期偿债能力，是整个公司管理的一项重要内容。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金或应收账款的速度越快。因此，提高存货周转率可以提高公司的变现能力。

4.存货管理存在市场风险

由于市场环境复杂多变，存货管理的市场风险有时是不可避免的，而市场的不确定性对JM公司这样的服装企业来说，是导致市场需求预测失误的直接原因。

(1)受宏观经济波动影响。国内经济近年来却出现增长放缓的迹象，JM公司业绩受宏观经济调整带来市场风险影响比较严重，销售业绩和存货周转都出现了下滑的现象，大量存货积压在了JM公司内部或是下游销售渠道里。

(2)受行业竞争的影响。随着服装市场竞争日益激烈，以及电子商务的发展，市场交易信息越来越难被准确地获取，分析结果客观上存在时间的相对滞后性和各企业接受信息的相同性，受这两方面的因素影响，JM公司作出的存货管理决策的调整也就往往具有相对落后性和趋同性，在这种供过于求的市场竞争环境下，JM公司已到货的存货有很多不能及时实现其价值。

三、案例分析

(一)JM公司存货管理情况

1.不合理存货订单增长目标

表2 2013-2016年订单增长率和销售增长率

根据表2，可以看出JM公司经营者在市场环境恶化，销售增长速度降低的情况下，依旧大量的增加订单。这对于企业无疑就是巨大的压力。对于订单应增加多少，经营者应该通过过往销售数据的汇总分析，得出对应季度商品大类销售百分比，针对销售状况良好和销售增长较快的大类商品，可以适当增长。经营者要用市场反应的真实数据，才能做出更好的经营决策。

2.向加盟商强制转移存货压力

从2014年公司加盟商出现小规模的关店潮之后，公司销售压力骤增，如何消化关店加盟商的订单成为了JM公司亟待解决的问题。部门经理为了完成当初签下的军令状，给自己所管辖的客户强塞公司代销货，而不是及时优先发送加盟商自身的订单，导致有些实力不强的加盟商，有资金的时候拿到的却是公司代销货，最终导致自身订单没有完成，不能领取订单返利。而实际销售中，加盟商在终端销售的时候自然是优先推荐自身订单商品，这就导致代销商品的销售情况不佳，后期又返回仓库，这样难免造成人力物力的浪费和消耗。

(二)JM公司存货管理问题分析

1.存货管理模式的制约

JM公司采用的是比较简单的销售渠道，经营模式是“直营+加盟商”。JM公司将存货压力转移给加盟商承担，实际上只是把存货堵塞在销售渠道中，并没有从根本上解决存货管理问题。JM公司供应链基础薄弱，经营者对整个供应链的意识也比较薄弱。

在JM公司存货的供应链上，直营店和加盟商一样是直面客户的，但公司库存中并不包含他们的库存。JM公司理应将加盟商的存货，即将还未销售的销售的存货，纳入其存货管理体系整体中的一部分。按照供应链存货管理思想的要求，在相互信任、长期发展和互惠互利基础上进行信息共享，展开合作，这根本上需要供应链上的每个参与方相互支持，配合和协调，在实现整体利益最大化的同时，每一个参与者也从中获得更大的利益。然而，JM公司按照行业经营管理的经验，对加盟商这一块的存货管理采用的是传统的订货会模式，该存管理模式实际上制约了JM公司供应链存货管理的发展需要，主要存在三个弊端：①供应链核心企业与加盟商之间的协作关系比较弱。②缺乏协作性与合作性。③存货销售预测准确性差。

2.存货管理缺乏有效的绩效评价方法

目前JM公司的存货管理绩效评价方式主要是传统的财务指标评价，在经理层的绩效单中最看重的还是销售收入，而存货方面仅仅是保有量、价值以及当年是否存在少货等等比较简单的绩效考核，这种评价方法存在一定漏洞：

(1)财务指标具有片面性，经理层为了达成年度库存价值总额，对2003-2008只会做少量的减值准备，而2009之后的存货计提很少的减值，虚增了企业利润，没有真实反应企业的运营和财务状况。

(2)财务指标的选取偏重企业的角度，只关注自身的存货管理状况，没有突出供应链特征，而公司与加盟商之间的关系是否稳定对存货管理起着关键性作用，目前JM公司的评价体系并没有对供应链存货管理要素的评价，比如忽视与加盟商合作关系的维护。经营者对于存货管理以及对存货管理进行绩效评价不太重视，而这也正是国内服装业的通病。

四、案例启示

对于企业来说，商品流转到消费者手中才是企业的最终目的。服装业不需要实现重资产目标，反而是要实现企业轻资产的经营模式。JM公司除了要改变现有的管理方法，学习更先进的管理方式，开辟新的销售渠道解决库存问题，更要联合终端加盟商提高销售业绩，使企业能够更加灵活的面对复杂多变的市场环境。

对存货管理工作的考核，应该更加全面化，除对存货在财务指标上的严格要求，还要重点考核存货管理在供应链中的作用，先初步建立起供应链的存货管理体系，改善现有存货管理价值链中所存在的问题。JM公司应拔高看待存货管理问题的角度，除了自身的存货问题，更不能忽略了与之休戚相关的下游加盟商，毕竟只有终端加盟商把商品交付给消费者，才能实现利润的传输。所以，JM公司一定要在供应链相关节点上做好存货管理的工作，加强存货管理的控制。

李高洁(1992.01-)，女，汉族，河南驻马店人，在读硕士研究生，华东交通大学，研究方向：会计。