文/本刊记者 黄柳

护航绩效体系持续发力

文/本刊记者 黄柳

定位法人治理结构为全面绩效的制度先导，惠宏医疗管理集团在业界率先进行的现代医院管理制度“六大要素”解构为因时因势的全面总结。

当医院运营与战略、人力资源、收入分配“融”于绩效管理的时代来临，建立一套因时因势、行之有效的绩效体系成为了医院管理者们的共识。但与此同时需要更加重视的是，从设计完善到落地，绩效体系持续发力还有赖于科学的医院治理结构、现代医院管理制度的支撑与“护航”。

法人治理结构如何驱动绩效

传统观念中，人们给予绩效较多内部性、微观性关注，惠宏医疗管理集团的全面绩效体系力图向医院管理者们呈现绩效改革的系统性与宏观性。我刊此前报道中，“惠宏全面绩效管理7把手术刀”中“战略性绩效管理”为第1把刀，源于战略决定“方向”，人力资源、收入分配、医院运营等都需要“战略先导”。

的确，在医疗卫生体制改革全面深入的当下，公立医院的内涵和功能正在发生变化，医院绩效评价的内涵也随之改变，由关注临床效果和服务产出逐渐向关注医院的社会功能、公平性和反应性等方面过渡，并强调医院的整体运营。这意味着，引导医院各条块工作的医院发展“战略”也在持续调整之中，战略绩效的评估理应被推上前所未有的高度。

业内学者和10余年持续专注医院全面绩效管理的惠宏医管都将研究重心挪移至此，并认定只有通过建立法人治理结构，才能实现战略绩效、组织绩效、科室绩效、医务人员个人绩效的一以贯之，以及运行有序。

国家卫生计生委卫生发展研究中心研究员李卫平提出，当前我国公立医院的绩效管理和考核中，需要将公立医院绩效管理放在治理的改革背景下加以认识。

华中科技大学医药卫生管理学院汪孔亮博士认为，公立医院法人治理结构的变革将对战略绩效管理产生积极影响，有助于完善战略绩效管理体系，为绩效管理设置清晰的战略目标，实现公立医院战略绩效。

国家自然科学基金项目“新医改背景下公立医院法人治理结构对综合绩效影响的理论和实证研究”的研究结论也揭示，医院法人治理结构通过影响政府行为、管理层决策实施以及医护人员从医行为进而影响综合绩效，完善的法人治理结构有利于利益相关者之间的利益协调和权利制衡进而提高绩效，建立完善的公立医院治理结构对提高医院综合绩效起积极作用。

惠宏相关研究与实操建议

“全面绩效管理与法人治理结构、现代医院管理制度唇齿相依。” 惠宏医管董事长、研究中心主任余庆松向记者表示，正是基于这样的出发点，通过充分的学术资料阅览与研究，总结近百家医院的调研与咨询案例，惠宏在业界率先进行了现代医院管理制度“六大要素”解构，将六大要素归纳为法人治理机构、公立医院公益性、医德医风、医疗服务、运行管理的科学规范与精细化以及区域医疗合作，简称为“法、公、德、医、管、合”。其中“公益性”的内涵包括以患者为中心的理念、合理的成本机构、从治已病到治未病、健康运营新机制；运营管理的具体内容包括医疗质量、患者服务、人力资源、财务管理、信息化与整合传播；区域医疗合作则具体指向分级诊疗和智慧医疗等。

六大要素、六字简称，包含了广大的公立医疗机构一直在做的、在追求的，以及计划集重力去做的事项与目标，也包括未列入重点议事日程，或未曾有较强贴近性和关联性认识的事项，比如“法人治理结构”。

“之所以将法人治理结构置于公益性等一系列现代医院管理制度内涵的最前列，在于它解决的是制度支撑的问题。”余庆松向记者再次强调惠宏的研究出发点。

余庆松进一步对公认的法人治理机构“四大内涵”即权责明晰、管办分开、政事分开、监管明确做了综合性的解释。他认为监管明确可以通过充分运用现代信息技术和专业化、精细化、规范化的管理方式实现。

图1 推进完善法人治理结构需要三个层面合力

此外，对于法人治理结构的宏观、中观与微观层面的具体事项与内涵，余庆松也做了如图1所示的具体分享。而就实操层面，如何在最短的时间内实现管理架构向法人治理结构的趋近，余庆松推荐医院实行理事会下的执行院长负责制，而基于公立医院的公益性以及医疗卫生事业的公共性，理事会成员中必须引入非政府部门的代表，且最好是具备一定社会活动能力与医学专业背景的非医院、非政府人员。

当前，在包括浙江省东阳市、福建省石狮市、山东全省等公立医院法人治理结构先期改革试点区域内，公立医院大多尝试了类似的改革举措。但如果让余庆松推荐一个最能体现惠宏现代医院管理制度“六大内涵”的公立医院典范，他会首选浙江大学医学院附属邵逸夫医院（以下简称“邵逸夫医院”）。

“邵医模式”：现代医院管理典范

邵逸夫医院是由香港知名实业家邵逸夫爵士捐资、浙江省人民政府配套建设、美国罗马琳达大学协助建造的一所综合性三级甲等医院。

余庆松进一步介绍，源于特殊的建院历史，医院在管理架构上实行董事会和院务会领导下的院长负责制。由美国罗马琳达大学医学中心、浙江大学医学院和香港邵氏基金会各出2～3名代表组成了董事会。董事会每季度召开一次会议，听取医院财务工作报告，对涉及医院发展战略、重大项目等问题展开讨论、形成决议。董事会成员来自出资人、管理者，不同的背景、多元的思维保证了决策的周全。

院务会由院长、书记和各副院长组成，院长出任主席，主要讨论和决定部门负责人任免、财务预算和决算、超预算调整、医院规划、重大活动安排等事项。

院务会下设了专门的分支委员会如设备采购委员会、医疗执行委员会等。各项建议、措施自下而上，经各分支委员会讨论通过后呈院务会，经院务会决策后付诸实施。

正是在董事会和院务会的管理框架下，保证了院长在拥有最高决策权的同时，责权对等，院长不仅拥有职权，更受到机制的约束。

而联系惠宏现代医院管理制度“六大内涵”，余庆松阐述，邵逸夫医院在符合现代医院管理制度内涵的同时还给予了更多的启示，具体包括：

首先，邵医模式是兼具社会效益与经济效益的双赢典范。平均住院日6.37天，药品及抗生素比例分别只占29.5%和10.57%；四类/特类手术占比31.05%……2016年各项数据显示医院运行实现了“多快好省”，实现了上佳的医院综合绩效。

其次，委员会管理制度、全院床位垂直管理、全员聘任制、岗位等级工资制等先进管理制度，结合从罗马琳达大学医学院导入的“全人关护”文化，经中方文化融合衍生出深厚的“邵医”文化，形成了现代医院组织的系统活力。

再次，邵逸夫医院已具备高效协同从门诊、住院到出院全程医疗服务“院内多点执业”的“机场式服务”能力，各层级管理者的领导力、植入员工言行的文化力、支撑医院有序运作的流程力确保邵医成为强平台化组织。

最后，邵医模式虽难以复制，但是并非不可复制，其成功不是一种偶然，其背后蕴藏着科学的循证规律。

惠宏医疗管理集团认为，科学理论方法的指引让邵逸夫医院建立了现代医院管理模式的先进样板。

当前，双方达成了深度战略合作框架，致力于融邵医中西合璧现代管理的基因，集惠宏台湾长庚、外企管理和10年国内咨询积淀而成的最强医管的基因，推动中国医院管理现代化进程，而对于一批计划中的新建医院，双方更抱有热情要让这些医院从治理框架、组织软实力上赢在起点。