王 新，董一颍，高婧怡，刘陆陆，韦佳宾，王 藩，梁子亮，刘海峰

基于OA协同办公系统实现院内跨专科联合会诊的全流程闭环管理实践

王 新1，董一颍1，高婧怡1，刘陆陆1，韦佳宾1，王 藩2，梁子亮2，刘海峰2

目的 梳理院内科室间的协作工作流程，保障临床医疗质量，提高医疗安全水平。方法 基于OA协同办公系统的设计实践，将跨专科联合会诊流程，融入项目管理的思路，从前期跨专科科室沟通，到协作诊疗的方案讨论，再回溯跟踪进行质量评估，形成整体标准化的院内跨专科联合会诊工作流程。结果 实现了全流程的闭环管理和质量监控。结论 该系统完善了院内跨专科的联合会诊业务流程和监管手段，有效提高了临床医疗质量，也为管理者提供了数字化管理依据。

联合会诊；医疗质量；OA；项目管理；闭环管理

军队医院配发的均为军卫一号HIS系统，在没有进行改造的情况下，科室联合会诊结果会登记在纸质报告单上同病案记录进行归档，但是会诊后翻查记录困难。原配发的系统已经难以满足当前的业务需求，虽然目前电子病历系统中包含会诊的管理，但是电子病历系统昂贵，上线周期长，同时医院在电子病历上线前期对于会诊的管理也存在空缺。笔者利用OA平台系统可以无缝衔接各科室所有人员的特点，基于闭环的管理思路，自定义开发联合诊疗流程，即解决了医院当前的业务需求，也省去了较高的专项软件购买和维护费用。

1 现状和问题

1.1 会诊记录难以查询，非标准化信息存储 会诊单普遍存在纸质化合并病历文件归档的情况，对于会诊的记录查询、会诊发起情况、会诊过程的历史记录的跟踪查询都非常困难。科室需要汇总期限内的会诊案例，无法获得历史会诊资料。医师也存在无法直接调阅参与过的会诊病例资料记录。这样难以将联合会诊的临床经验应用带教，总结积累。

1.2 会诊质量难以监督，缺乏有效管理工具 会诊过程的追踪把控缺失，多数医院的会诊单靠人工传送，一般由邀请医师开具，再运送到会诊科室转会诊医师，少则数小时，多则数天，传送效率底下，环节过多[1]，且仅能在病历记录中留下联合诊疗的会诊意见。根据周期内对于医疗质量评估的方式，反向管理核查会诊情况及会诊质量，对于申请泛滥，会诊到位不及时，通知及交流过程缺乏有效手段，信息不对称，会诊难以达到预期效果，会诊人员不符合资质要求等现象[2]，缺乏有效监控，监督管理手段。

1.3 会诊数据难以统计，不能动态实时汇总 临床会诊，发生在科室之间，而医院体量大，在统计核算会诊费，考评会诊情况的时候，存在大量的手工核算，需要耗费大量时间按期按科室统计。分析管理方面，缺乏动态实时调整，无法获知会诊需求和会诊不足，信息缺乏统一的数据入口和出口，想通过统计结果了解整个会诊的环节因素和专科会诊总体情况非常困难。

2 院内跨专科联合会诊的闭环管理流程场景设计

院内跨专科联合会诊需要与HIS系统做数据对接，会诊双方、多方科室需要在会诊前对于患者资料进行传阅调取，预判患者情况，因此按照实际的会诊过程，设计流程按照“申请—分诊—应诊—归档”四个环节(图1)，将发起会诊、进行会诊、以及会诊过程，归档过程，使用电子会诊单代替手写会诊单。各环节需要的信息在HIS上做数据读取，为避免数据安全性问题，并不从流程中做写入操作，最后OA电子会诊单和会诊过程记录归档于数据库， 打印的会诊单随附在病案系统中一并归档。

图1 基于OA协同办公系统设计的院内跨专科联合会诊的流程层级结构

2.1 会诊申请场景 基于OA提供电子会诊单申请入口，申请人输入患者的就诊唯一主索引ID号，自动关联HIS系统，通过数据协同自动填写登记患者在院的姓名、年龄、性别、入院诊断等基本信息。申请人选择需要的联合会诊科室名称、注明会诊要求，提交会诊申请电子申请单即可。

2.2 会诊分诊场景 受邀科室的住院总医师，接受到会诊申请提醒，通过OA查看具体会诊的情况，根据申请科室的需求，比如指定的医师资历、专科方向，会诊的时间、地点来分配适合的医师前往会诊。在OA的处理环节中，在“会诊医师”一栏进行指定，该流程单及患者资料即转到该医师名下。

2.3 会诊应诊场景 受邀会诊医师能同步在申请单上看到病人基本信息及病情概况，并对于参与会诊的情况作接受处理，按期按地点进行联合会诊的医疗行为，并在OA系统的会诊流程中记录会诊意见和医师当次的会诊结果，反馈给申请科室。同时对于当次会诊的邀约进行评级，反馈该会诊申请是否必要，是否重复，减低无效会诊情况。

2.4 会诊归档场景 联合会诊结束后，申请会诊的医师能够收到会诊单的结果，并需要对当次会诊结果评价是否满意，是否达到预期效果进行评价。归档病历同时打印电子会诊单，和病案文件一并归档病案室。

3 系统成果

3.1 标准化业务流程，大幅压缩了会诊消耗时间，提高工作效率 通过业务流程的闭环管理方法，在OA协同管理平台上把不同科室医师间的联合诊疗行为，同科室间医师的业务分配工作高效的结合在一起，按照指定的标准化流程环节来办理会诊这项业务。在实际工作操作中，有效避免了跨科室间患者信息传递不及时，减少了患者、患者主管医师邀请会诊需要付出的大量协调沟通工作。各环节责任人依据会诊流程要求办理各自名下业务，有效保证了会诊质量，同时将单次会诊消耗时间(除有效联合会诊时间外，所需的沟通协作及申请、安排等时间)从平均32 h压缩到15 min，促使了该工作合理化、高效化的进行。

3.2 数字化会诊信息，能够直观掌握临床工作业务量，调配医疗资源 从数据看到3年平均年会诊量，心血管内科从申请总量和受邀总量上都排在全院第一，周业务量达到58例。排在前面的几个科室分别是心内科、内分泌、消化内科。那么从工作安排上，就要针对科室业务特点，多开展这些专科的专家交流院内课程、案例分享，使青年医师等对于临床常见病例，以及其他专科知识有更多的了解，有助于临床方案的确定。

表1 会诊业务OA流程标准化前后环节说明

表2 临床科室的会诊工作量情况

3.4 闭环式业务流程管理，有效减少非必要性会诊，提高整体会诊质量 在当前日趋严峻的医疗环境中，医务人员的执业压力明显增大，诊疗过程中遇到其他专科疾病，为避免麻烦，动辄申请会诊，导致医院总体会诊量骤升，会诊科室不堪重负[3]。院内跨专科联合会诊流程所涉及的全部环节，都集中在OA平台进行数据跟踪闭环管理，会诊双方或多方能够实施查看到各人责任范围内会诊的情况，以及患者的信息。该闭环管理的流程提供一种双向反馈的评价机制，避开医师人情世故方面的顾忌，如实的反映了客观情况，反向促进了会诊邀约及会诊应诊双方对于会诊必要性、会诊质量的重视[4]。

表3 不合格会诊量逐年情况

通过这种闭环管理的标准化业务方式，目前院内总体会诊量呈现逐年降低趋势，从表3可看到非必要流程从273例(2014年)下降至117例(2016年)，不合格会诊总量下降1.14个百分点，总体会诊满意度稳步提升(图2)。

图2 闭环管理会诊流程上线后会诊量逐年下降情况

4 讨 论

本流程已经在医院运行4年，经历多次业务细节调整回溯，覆盖62个临床科室，年度会诊量17 943例，日均49例，目前运行良好、安全稳定，全数字化跟踪监控并记录存档，不合格会诊总量占比将至1.58%。基于OA设计实施的院内跨专科联合会诊的闭环管理流程，高效协调了该项工作的各个重要环节，梳理制定了会诊工作的标准化流程，是保障临床医疗质量、提高医疗安全的有效手段[5]，作为临床信息系统的有利补充，也是科室间交流学习，学科间相互促进的重要桥梁。

[1] 李大江，钟 彦，文 强，等.院内科间会诊管理的探索与实践[J].中国医院管理，2010，30(10)：42-43.

[2] 吴伟斌，肖 强，陈联忠，等.医院科间会诊系统的研究与应用[J].中华医院管理杂志，2006，22(4)：259-260.

[3] 田 柯，耿仁文，林凯程.院内会诊存在问题及对策分析[J].现代医院，2011， 11(2)：110-111.

[4] 舒小敏，张 茜，王 鹏.信息系统项目闭环管理体系的探讨及应用[J].中国数字医学，2016，11(10)：103-105.

[5] 徐晓辉，王 前，苏小刚，等.基于医院信息系统的科间会诊系统设计与应用[J].医疗卫生装备，2016，6(37)：53-56.

(2016-08-11收稿 2017-04-21修回)

(责任编辑 张 楠)

Practice on collaborative diagnosis across departments base on coordination function of office automation(OA) system

WANG Xin1,DONG Yiying1,GAO Jingyi1,LIU Lulu1,WEI Jiabin1，WANG Fan2,LIANG Ziliang2,and LIU Haifeng2.
1.Department of computer information management，2.Medical Department, The General Hospital of Chinese People’s Armed Police Force, Beijing 100039, China

Objective Combing the work process of inter departments is becoming an important means of improving clinical medical quality and ameliorate medical safety.Methods This paper describes in the design of a collaborative diagnosis system based on OA in hospital, to merge the interdisciplinary collaborative diagnosis into the idea of project management thinking. From the previous interdisciplinary communication to the discussing of diagnosis and treatment, in addition to conduct quality assessment, such procedure could form a closed-loop consultation process in the hospital.Results The whole process of closed-loop management and quality monitoring has been achieved.Conclusions This system has refined the process of interdisciplinary joint diagnosis and the means of supervision, the quality of clinical care effectively has improved, and also provides managers basis of digital management.

collaborative diagnosis; medical quality;OA;project management; closed-loop management

王 新，硕士，工程师。

100039 北京，武警总医院：1.计算机管理中心，2.医务部

董一颍，E-mail：dyy610@live.cn

R197.324