文/翁永锋 本刊特约作者

从嘉庆王朝荒唐事，看企业崩溃先兆

文/翁永锋 本刊特约作者

衰退之际，嘉庆皇帝看到了很多不可思议的事，跟很多经营不善的企业极其类似。

当诺基亚倒闭的时候，其总裁发出无奈的“天问”—我们什么也没做错，为什么还是被打败了？我们被谁打败了？

组织衰亡内在的深层次原因，往往是系统性的。有时即使管理者十分勤勉努力，思路方向也没有问题，却无法阻止整个组织走向迅速衰败。以史为镜。到乾隆末年的时候，清帝国已经呈现种种衰败迹象，尽管因清洗了和珅，国库看似并不缺银子，然而嘉庆皇帝接手的帝国已长满脓疮，各种大大小小的问题层出不穷，按下葫芦浮起瓢。嘉庆皇帝看到了很多不可思议的事，跟很多经营不善的企业极其类似。

风起于青萍之末

和珅及其党羽虽然倒台，然而系统性腐败并没有得到改观。朝野上下尸位素餐，更多只会想着自己如何获利，而且腐败造成的利益分赃和输送，会导致组织潜在的分割，派系与小团体达成默契性的均衡。整个帝国的管理体系几近瘫痪、漏洞百出。比如，嘉庆八年，皇帝由圆明园起驾回宫办事，路上被一个衣衫褴褛的老百姓近身行刺，原因居然是前一天皇宫的卫兵缺岗，刺客顺利潜伏进神武门的西厢房，差点完成前无古人的壮举。

各种异端邪教在民间泛滥，成为定时炸弹。嘉庆十八年的时候，皇帝在承德避暑，天理教徒两百多人在宫中太监的接应下，兵分两路杀进皇宫，打到了皇后寝宫前面，皇子率众力搏，他们才没有成功。嘉庆皇帝痛心疾首，下罪己诏。

管理上的混乱不堪也是令人咋舌。

嘉庆初年，皇帝去木兰围场打猎，才发现由于无人管理，皇家猎场被盗木者砍伐得一片狼藉，凋敝不堪，野兽全无，皇帝只能打几只狍子聊以自慰。

嘉庆二十三年，武科考试后，皇帝按惯例为武进士举行传胪大典。这一天皇帝起了个大早，早早就位，隆重的典礼按时开始，可是第一名和第三名，也就是武状元和武探花却怎么等也等不到，大典只好终止。事后调查，原来是太监忘了开宫门，武状元和武探花四处找门找不到。

嘉庆晚年，兵部尚书向他汇报，兵部大印不知道被谁偷走了。调查下来才知道，大印居然三年前就丢失了，而且不知道是怎么丢的。

嘉庆时期那些看似不可能出现的小问题表面之下，已然隐藏了巨大的隐患和危机。任何个体或组织的生命周期是一个抛物线，在最鼎盛的时候隐藏着巨大的危机，鼎盛就是开始往下走的转折点，这似乎是无法逃避的残酷宿命。但我们仍有可能看清真正的原因，或许可以让鼎盛期尽可能延长。更重要的是，身处于组织中的管理者，需要觉知自己有没有正在重蹈失败者在组织鼎盛期的覆辙。

找到打破均衡的关键点

对现代企业来说，管理当中是否也会遇到一些看上去不可思议，令人抓狂的问题呢？对照起来会发现，看似不可思议的事情，其发生的背景正是组织在逐渐僵化、缺乏活力、团队失去激情和责任心的状态，一切看上去按部就班，但是暮气沉沉，团队员工完全心不在焉。

如果把嘉庆王朝当成一个企业，我们会发现，嘉庆所面临的问题，跟很多经营不善的企业极其类似。如果一个企业经营不善，往往体现为方方面面都差，大问题小问题让人抓狂和愤怒。

作为最高管理者，不可能就事论事，也不可以去一件件解决具体的事情。需要思考的是，症结是什么，如何用系统性的手段重塑组织，重新焕发组织新的“自洽”能力，解决结构性的矛盾？

领导者需要高度的敏感，有透过现象看清本质的能力。问题只是症状，仅在传递组织体系内部恶化的事实，问题越多，恶化越严重，还会不断传染，逐步覆盖影响到全局，导致整个体系的溃败。

打破组织的现有循环，改变组织惯性，需要找到一个相对关键的环节，引入新的管理要素，从某一个关键点开始，破坏掉组织的现有均衡，从而激发组织重新诞生出新的体系与功能。

无论优秀企业还是经营不佳的企业，都处于循环增强的状态之中。良性企业良性循环，有问题的企业则恶性循环，企业各种行为都成为旋转飞轮上的一个环节，彼此相套，互相作用，互相增强，好则越好，坏则越坏。惯性作用会让企业保持既有的状态运行，直到某一个或某一些因素的积累导致运行速度减缓，企业维持的平稳态势最终破灭。

彼得·圣吉在《第五项修炼》中曾指出，系统性思考能够让我们看清某一种循环，并且通过分析循环的各个环节，找到关键节点，对症下药，从而打破现状，扭转困局。

打破组织的现有循环，改变组织惯性，需要找到一个相对关键的环节，引入新的管理要素，无论是新的组织目标或者新的管理团队，从某一个关键点开始，破坏掉组织的现有均衡，从而激发组织重新诞生出新的体系与功能。而新旧体系共存的状态下，以新引导旧，实现“破坏性创新”。

高度成熟的企业往往缺乏新的梦想，这会导致组织目标与团队个体目标的不一致，或者组织目标的模糊不清晰，缺乏吸引力。当组织良性运作、自洽程度高的时候，个体和组织的目标能达到很大程度的统一：团队凝聚力强，执行力强，团队成员的归属感高，团队成员愿意为组织自我奉献，从而体现和实现自我价值。

组织在初创期，组织目标和个体目标是高度一致的。组织拥有清晰而且富有感染力的“梦想”， 梦想，包含了组织的使命、愿景和价值观。这个梦想在很大程度上能点燃团队成员，激发组织的活力和战斗力。当组织度过创业期，进入平稳发展阶段，企业的梦想寂灭，企业的发展速度和发展方向变得“平庸化”，组织内部的成员就会失去对组织价值的追求，个体发展遇到瓶颈或天花板，个体目标与组织目标的分歧会越来越大。

管理学界越来越意识到成熟型组织内部日趋僵化和缺乏创造力的现象。物理学概念“熵”被引入组织管理理论当中。熵理论认为，组织会从有序状态趋向于无序状态，由于企业是一个封闭的系统，当运行到一定阶段之后，组织内部的能量被不断消耗和累积，企业不再具有创造力和活力，企业内部形成庞大的“冗余”，效率低下，企业逐渐趋向于寂灭。

无论破坏式创造或者颠覆式创新理论，都试图通过打破企业现有的僵化状态，以引入新的团队、新的业务领域或新的商业模式等等找回企业新的活力。华为任正非曾提出企业耗散结构的观点，就是企业内部需要通过不断地对外开放，不断地创新，耗散掉既有的能量，以获得新的能量，让企业持续生长，保持领先。无论是通过新团队建设还是开辟新业务，对企业而言是输血，新鲜血液的流入让企业改变既有格局，打破现状，重拾企业的梦想和热情，再次统一和凝聚团队目标。

对企业而言，开拓新的业务就像植物在原有的枝干上长出新芽。然而新业务的开展和新团队进入需要处理好两大问题：一方面，组织需要尽可能摆脱原有的经验束缚，摆脱路径依赖，开辟新的方向和格局；另一方面，组织领导者需要花费更多精力和智慧对抗巨大的阻力和惰性。

变革是自我革新的过程，需要在技巧与勇毅之中排除组织内部的各种阻力，消除惰性，实现对现有状况的“破局”。

从旧路到新路，考验管理者的意志力

任何组织，一旦涉及变革，则意味着有破有立，打破旧的方式、习惯、模式、团队体系等等，创造新的方式需要找到方向，以及如何去实现它。打破什么，创建什么，考验管理者的智慧和判断能力，而从旧路走向新路的漫长过程，则是阻力重重，更多地考验管理者的意志力。

中国历代圣王干吏的变法很多，但是最终取得卓越成效的却不多，变法的过程伴随着斗争和博弈，甚至流血牺牲。任何一次变革的目标无非国富民强，达成一个新的均衡状态。但是，缺乏意志力的领导人往往经不起挫折、失败和各方面的阻力，半途而废。管理中的意志力体现为不断坚持的战略耐性。重大的变革决策，是中长期的战略规划。也许在相当漫长的一段时间内，所有的行为看不到明确希望和成果。因为变革涉及利益重新分配，领导者要有对抗各种阻力的反击能力，有的时候甚至是力排众议，孤军奋战。也需要有对未知进行探求和改变的勇气，以及对失败的承受力。

任何组织大面积的和深层次的败坏，一方面不再有激动人心的目标，同时，组织成员也普遍缺乏信仰，组织呈现空心化的状态。如果精神层面没有追求，那么只能从外界的物质中找寻根源，要么是权力，要么是金钱。权力作为一种资源十分稀缺，于是更多空心化的组织成员把信仰的感召转向了金钱。金钱高高在上，一切行为的动机和出发点，都必须围绕能为自己带来多少金钱进行权衡与计算，组织利益、使命、道义等等都会被践踏于脚下。

组织信仰并不玄虚，是指成员的基本操守和共同感召。企业的员工如果没有自以为豪的感召或对企业基本的操守，团队员工会缺乏凝聚力和归属感，一盘散沙，员工内心里各有自私的盘算。在企业当中，组织的信仰和感召可以是各种各样的，可以是某一个人，可以是某一项目标，也可以是某一个激动人心的使命。员工围绕在这样的感召周围，共同努力，大家具有基本一致的行动方向和行为准则。

有信仰，组织成员才能有凝聚力，才能有属于整个组织和个人的价值观。价值观也就是什么可以做什么不可以做。企业在塑造自身的价值观和文化的时候，可以有两种方式：第一，吸取外部成熟的价值观，对员工进行培育和灌输。比如以儒家思想治理企业，或者企业的高层信奉某一种宗教，以佛教、基督教等来进行企业内部的信仰形成。第二，企业自主阐述一套价值主张。比如，以客户为中心、艰苦奋斗或者振兴民族制造业等等。

无论主张什么，无论价值观来自哪里，企业都需要长时间不间断地进行阐述、灌输、培育和彰显。企业在日常经营过程中需要全员奉行之，并利用各种形式进行包装彰显，以明确的态度表扬正确的价值观行为，惩戒违背信仰的行为，从而使其深入人心。

新旧更迭，是必然的规律，也是注定的宿命。无论国家、企业、组织乃至个体生命，有其阶段性的使命和功过是非，后人的经验与智慧积累于前人的失败与毁灭之上，人类社会的文明才得以越来越进步，探求之路才走得越来越宽广。