邱苗苗，姚志刚

(苏州大学附属第二医院，江苏 苏州 215004)



大型公立医院绩效改革的探索与实践
——以苏州T医院为例

邱苗苗，姚志刚

(苏州大学附属第二医院，江苏 苏州 215004)

以苏州T医院为例，探讨了公立医院绩效改革的重要性与必要性，并具体介绍了绩效考核的指标和做法，旨在促进公立医院的持续发展。

公立医院；绩效管理；苏州

绩效管理作为公立医院改革的切入点，科学、完善的绩效管理体系有利于引领与推动公立医院在新医改、新形势、新常态下走出发展的新路径，对于医院的持续发展具有重大意义。本文以苏州市大型三级甲等T公立医院为例，剖析公立医院绩效改革所面临的大环境，探讨公立医院绩效改革的路径，从而促使在公立医院内部形成激励上进的组织氛围，提高组织绩效水平，促进内部公平感的提升，增强员工士气，调动员工工作的积极性与创造性；同时，以T医院为代表的公立医院能够以绩效改革为抓手，不断优化医疗流程，不断提高医疗质量与服务水平，在激烈的卫生行业中保持可持续发展的竞争优势。

1 公立医院绩效改革的重要性及必要性

1.1 新医改的要求

国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》[1]明确指出：应破除公立医院逐利机制，构建布局合理的医疗服务体系和分级诊疗就医格局。根据国家文件精神，江苏省印发《城市公立医院医药价格综合改革的指导意见》[2]，改革医院补偿机制，取消药品加成，建立新型医疗服务价格的形成机制。苏州市作为江苏省医药价格改革的首批试点，自2015年10月28日开始实行药品零差价政策，公立医院传统“三条腿”的收入来源变为“两条腿”：医疗服务收入及政府补偿。药品价格改革要求公立医院抓紧研究医院发展新路径，利用绩效管理新手段对医院的发展方向予以合理引导，保障医院的可持续发展。

与医药价格改革相配套的分级诊疗制度的实施，体现了国家对于大型公立医院明确自身功能定位的要求，大型公立医院应承担起急危重症等“大病”的诊治责任，不断提升医疗服务质量与水平。苏州市通过发挥医保等政策杠杆作用，在一定程度上分流了患者，改变了就医格局，使得大型公立医院面临诊疗人次较同期下降的新常态。《关于印发苏州市推进分级诊疗制度建设实施方案的通知》[3]明确提出：合理布局卫生资源，稳步控制公立医院规模，杜绝医院规模不合理，体现了公立医院发展模式从传统的规模效益向质量效益的转变。医院应该在新形势下，深入研究医院发展的广度、深度与高度。绩效管理作为医院发展的风向标，各公立医院应充分发挥其指挥棒作用，使医院在新时期、新阶段抢占先机与制高点，抓住机遇，全面提升医院竞争力，开创新医改大环境下医院发展的新局面。

1.2 上级卫生行政部门加强对医院各项指标的考核力度

通过调结构的医药价格改革，取消了公立医院的药品加成收入，在实现药品零差率的同时，也使苏州市各公立医院减少了近5.3亿元的营业收入。尽管政府通过提高诊疗费、护理费、床位费、手术费等方面予以弥补，但各公立医院仍存在1亿元左右的差额。以T医院为例，医院2016年因医药价格改革造成的净损失超过2000万元。对此，苏州市政府通过强化内部机制，提升医院绩效考核、内涵质量考核等方面以弥补公立医院因药价改革带来的经济损失。苏州市卫生计生委印发《2016年“比绩效、优服务、促医改”活动方案》[4]，明确对公立医院建立以服务质量、服务效率、服务数量和群众满意度为核心的绩效考核制度，将平均出院人次费用、门诊人次费用、药占比、耗占比、三四级手术占比、临床路径、日间手术、电子病历覆盖率、预约诊疗、医疗不良事件、重点学(专)科建设、优质护理等20项指标作为对公立医院的考核内容，并以此考核结果作为公立医院补偿发放的标准。面对上级卫生主管部门将医改补偿与绩效考核结果挂钩的机制，公立医院需按照上级部门的绩效考核指标，不断调整、完善医院内部绩效管理，提高运行绩效水平，紧抓医疗技术与质量，为百姓提供更加优质的服务。

同时，国务院办公厅《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》[1]指出，应建立符合卫生行业特点的人事薪酬制度，合理确定医务人员的薪酬水平。江苏省深化医改工作领导小组印发《2015年省级综合医改试点工作考核评价办法》[5]，文件将充分调动医务人员积极性作为公立医院深化医改的考评标准。在“充分调动医务人员积极性”重点考核任务中，指出各公立医院需积极探索内部绩效考核机制，加大奖励性绩效工资分配力度，提高人员经费支出占业务支出的比例，力争2017年达到40%。面对人员经费支出占比较低的现状，T医院需要探索公平有效的内部绩效管理机制，合理体现医务人员的技术劳务价值，合理拉开收入差距，建立充满生机与活力的管理机制，充分调动医务人员工作的主观能动性与积极性。

1.3 医院自身发展的需要

随着卫生体制改革的深入，国家对医疗行业准入制度不断放开，鼓励社会资本办医。多元办医格局的形成，使T医院不仅面临其他公立医院的威胁，也受到蓬勃发展的外资医院与民营医院的挑战。苏州市在医改工作中对医疗资源进行了扩充和调整，周边大医院扩张、民营医院兴起，医疗市场供需发生了很大变化，患者选择医院医生的机会更多，造成医疗市场的竞争愈发激烈，行业竞争不断加剧。

同时，随着外资医院与民营医院的发展，其用高薪酬吸引人才的战略易造成公立医院高层次及优秀人才的流失，致使公立医院人力队伍结构不稳定。外部行业环境的竞争加剧了人才的争夺，要求公立医院充分发挥绩效管理的作用，提升医院的核心竞争力，用先进的绩效管理模式吸引与留住人才。

自2005年绩效考核方案形成后，虽然T医院根据医疗大环境对方案进行了局部调整，但先前的方案显然不能满足医院发展的要求。旧的考核方案以收支结余为考核的基准，考核方式粗放，医院整体绩效分配处于大锅饭状态；因无有效的激励机制，奖金分配不能很好地体现不同部门、不同人员之间工作数量、工作质量与承担风险的差异性。考核方案的不公平性，一方面诱发了好吃懒做的现象，另一方面也打压了优秀人才的工作积极性，不利于医院积极向上文化氛围的形成。医院发展的现状迫使T医院迅速转变绩效管理方式，建立符合卫生行业特点和医院实际的激励分配机制，合理体现医务人员的劳动价值，调动医务人员工作积极性，促进医院学科建设、内涵质量和人才队伍建设，增强医院核心竞争力。

2 改革原则、方法与思路

为进一步推动医院绩效考核改革，提升职工积极性，根据国家和省市深化医药卫生体制改革和收入分配制度改革的总体要求，T医院积极探索，遵循按劳分配原则，建立与岗位职责、工作业绩、实际贡献紧密挂钩的分配激励机制，以合理体现医务人员的技术劳务价值。在此基础上，突出岗位职责履行、工作数量、服务质量等考核内容，充分运用考核结果，合理拉开分配差距，并且向一线工作人员、关键岗位、业务骨干、风险高和贡献突出等医务人员倾斜，真正体现多劳多得、优绩优酬。

T医院作为某大学的附属医院，绩效改革也充分凸显附属医院的功能定位，以学科建设、人才队伍、工作量、费用控制、合理用药、运行效率和社会满意度等为主要考核指标，构建科学的绩效考核评价体系，稳步增强医院的核心竞争力。

3 具体做法

T医院将绩效考核改革作为年度重点工作，成立医院绩效考核改革领导小组，下设工作小组，明确领导小组和工作小组职责，多次召开绩效改革座谈会，收集医院各层面对绩效考核改革的意见，在改革方案形成后，广泛征求意见，进而形成较完善的绩效考核方案。

3.1 临床医技科室绩效改革实践

T医院临床医技科室考核以工作量为基础，结合国家及苏州市医改要求，挑选关键指标，对医疗安全与质量进行综合目标考核。临床医技科室绩效考核=∑科室工作量×单位工作量分配额度×科室岗位系数×关键指标考核得分×医院调节系数±临床医技科室单项考核额度。

科室工作量包括门急诊工作量、住院工作量、手术工作量、会诊工作量、手术诊疗操作工作量和检查检验工作量。其中，为了鼓励临床科室开展与医院地位相匹配的手术类别，医院根据卫生部与省卫计委的手术分级标准，将各类手术进行分级，并提高三级、四级手术的奖励额度。单位工作量分配额度旨在区分手术科室与非手术科室，鼓励手术科室多开展手术，非手术科室多开展诊疗与操作。科室岗位系数包括基础系数、重点学科系数与社会效益系数。重点学科系数旨在不断提高各临床科室加强学科建设水平。而对于部分承担医院社会责任、运行效率较差的科室，特设置社会效益系数，以保证绩效考核的公平性。为降低患者就医诊疗负担，减少大处方、大检查，T医院根据医院发展方向和年度重点工作，灵活设置关键绩效指标：门急诊和住院均次费用、门诊和住院药占比、耗占比、成本费用比率、医德医风考核，旨在不断优化医疗服务流程，保障医疗质量安全，进一步改善人民群众看病就医感受，为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的基本医疗服务。单项考核包括医疗质量、医疗安全、科研教学、医德医风等方面。

3.2 行政职能科室绩效改革实践

T医院职能部门绩效管理采用综合目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡法与360度考核等管理方法，强化职能部门客观考核，减少定性考核的成分，建立全方位的职能科室考核体系[6]。考核一级指标为工作计划考核、关键指标考核及附加项。工作计划考核体现了医院对于职能科室工作职责履行及管理成效的考核，具体根据上级单位相关规定、医院规划、医院年度工作要点及职能科室自身提交的年度工作计划等方面综合制定。工作计划考核指标制定好后，由绩效管理领导小组与部门分管领导与处室负责人沟通确认，按季度对各职能处室计划完成情况进行监督考核。关键指标包括成本预算、劳动纪律、行政执行力、服务满意度、党风廉政建设等五大类考核指标。并且，为鼓励职能科室强化对医院管理的细化研究，特设置绩效管理附加项指标，包括管理创新与管理科研论文两部分，各类考核指标明确考核主体，明晰考核职责与权限，提高考核结果的准确性，详见表1。

表1 职能处室绩效考核指标及考核主体

根据职能部门的设置和具体工作内容，将职能部门分为“战略运营管理”(A类)、“业务管理”(B类)和“服务保障”(C类)三大类。“战略运营管理类”主要包括医院办公室、规划发展办公室、组织人事处、计划财务处、纪监审工作处、宣传统战处；“业务管理类”包括医务处、护理部、门诊办、感染管理科、信息中心、教学办、科教处、预防保健处；“服务保障类”包括工会、后勤处、保卫处、基建办、设备处、离退休工作处。并且对不同类别职能科室的关键绩效指标设置具有差异性的考核权重，具体见表2。

表2 职能处室绩效考核指标权重

其中，职能处室满意度测评侧重于周边性绩效与工作作风，注重职能科室间的协同与合作，构建职能部门间畅通的沟通协调机制，详见表3。

表3 职能处室服务满意度考核表

4 下一步工作思路

4.1 提升绩效管理信息化水平

绩效管理是建立在全面、客观、准确的绩效信息基础上，随着社会信息化水平的不断提高，构建实时数据更新与采集、便于管理与操作的绩效管理信息系统对于深化绩效管理工作意义重大[7]，既有利于提高绩效管理的工作效率，又有利于提高绩效管理的真实性与客观性。因此，绩效改革工作应高度重视信息化建设，构建绩效管理信息系统，集科室与个人考核数据于一体，为科室绩效管理提供客观准确的数据支撑，也便于个体通过系统平台查询到自身考核数据，促进个体工作的不断改进与完善。

4.2 加强考核结果的运用，畅通信息反馈机制

绩效管理的根本宗旨在于促进组织的发展壮大、部门绩效水平的提升与职工的成长进步。因此，医院应建立规范化的绩效管理流程，将绩效沟通与反馈贯穿于绩效管理的全过程，建立民主、双向的沟通反馈机制，适时开展定期与不定期双向沟通活动，充分听取员工的意见与需求，形成绩效管理的良性互动[8]，以便工作人员及时掌握现行工作中存在的问题，纠正工作中发生的偏差[9]，促进绩效水平的持续改进与提高。同时，全方位进行绩效管理与考核结果的运用，考核结果不仅仅限于绩效工资的分配，应与评先评优、职务任免、员工培训、职业发展等方面密切相关，充分发挥绩效管理的效用。

4.3 健全绩效管理机构，合理配置管理人员

绩效管理作为医院管理的重要组成部分，是一项复杂而又细致的工作，需要专门、专业的管理机构进行。绩效管理在医院发展中的重要作用，需要赋予机构合理的权限以有效开展绩效管理工作。同时，绩效管理工作涉及面广，需配备专业的人才队伍开展工作，保障其投入绩效管理工作的精力与时间，并在工作中持续接受专业的知识培训，使其掌握科学的绩效管理知识与技能，从而深化医院绩效管理工作内涵。

绩效管理是医院内部管理的核心与关键，也是公立医院管理面临的普遍难题，要想成功进行绩效管理，首先必须明确医院的战略发展目标及各部门的岗位职责，在此基础上，将医院实际发展需求与绩效管理紧密结合，制定特色化的绩效管理体系。

[1]国务院办公厅.关于城市公立医院综合改革试点的指导意见[S].2015-05-06.

[2]江苏省物价局，江苏省卫生与计划生育委员会，江苏省人力资源与社会保障厅，等.城市公立医院医药价格综合改革的指导意见[S].2015-08-26.

[3]苏州市人民政府办公室.关于印发苏州市推进分级诊疗制度建设实施方案的通知[S].2016-01-08.

[4]苏州市卫生与计划生育委员会.关于印发《2016年“比绩效、优服务、促医改”活动方案》的通知[S].2016-03-29.

[5]江苏省深化医改暨省级综合医改试点工作领导小组.关于印发《2015年省级综合医改试点工作考核评价办法》的通知[S].2015-07-16.

[6]王秀峰，王炳臣.医院职能科室的绩效管理研究——以山东省交通医院为例[J].卫生软科学，2014，28(11)：709-711.

[7]吴 菁，袁 权，黄晓琳，等.综合医院行政管理干部绩效考核体系构建研究——以T医院为例[J].卫生经济研究，2014，322(2)：43-45.

[8]唐雪艳，王 宇，张振方，等.公立医院建立科学绩效分配机制探讨[J].江苏卫生事业管理，2012，23(4)：33-34.

[9]郭 芳.有效沟通在医院绩效管理中的作用[J].人力资源管理，2016，(3)：114-115.

(本文编辑：何庆节)

Exploration and practice of performance reform in large-scale public hospital ——Taking Suzhou T hospital as an example

QIU Miao-miao，YAO Zhi-gang

(TheSecondAffiliatedHospitalofSoochowUniversity，Suzhou，Jiangsu215004，China)

This article discusses specific reform action and future expectation. It takes Suzhou T hospital as an example to discuss the importance and necessity of performance reform in public hospitals，and detailed introduces the index and Methods of performance reform so as to promote public hospital’s sustainable development.

public hospital，performance management，Suzhou

2017- 05- 16

10.3969/j.issn.1003-2800.2017.07.002

邱苗苗(1989-)，女，江苏连云港人，硕士研究生，研究实习员，主要从事医院管理方面的研究。

R197.3

A

1003-2800(2017)07-0007-04