风里 陈雪频 包晨星

监控还是授权

风里 陈雪频 包晨星

《全方位领导力》作者：风里陈雪频包晨星著出版社：中国友谊出版公司出版时间：2017年2月

比尔·盖茨对史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）的授权，是基于20年合作产生的信任。比尔·盖茨说，在微软公司，巴尔默是一号人物，而他自己则是二号人物；他有很大的发言权和建议权，但必须由巴尔默做出决定。人们称史蒂夫·巴尔默做CEO之后的微软为“后微软时代”。既然盖茨已经授权，将来微软这艘船驶向何处，基本上已经由巴尔默控制了。

授权对有些人来说，遥不可及。《三国志》记载的诸葛亮，是一个万事不放心的人。“鞠躬尽瘁，死而后已”，这句话就是用来形容他的。他为什么那么累呢？因为他事事都要过问，连细节都要在他的掌控之中。刘备临终授予李严主管军事的权力，但诸葛亮总是怀疑李严，担心让一个降将率大军在重镇会出变故，于是“事必躬亲”，不仅李严的才智未能得到发挥，两人的关系也由此产生了裂痕。诸葛亮派马谡做先锋，还是时常不放心，要求马谡把排兵布阵的图送回来给他看。《三国演义》对他的操心风格似乎有所夸张，按照小说中的虚构，他动不动就给人锦囊妙计，让赵云这些具体办事的人到一定时候打开锦囊，按照妙计行事。

★问题：

你怎样控制下属工作质量?

根据领导者的回答，产生一对维度：监控vs授权

监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督，当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主，给予其发挥的空间。

从以下领导行为可以判断一个人的风格是授权还是监控：

·授权风格的领导人，把一项任务交给下属之后，除非下属有求助行为，他们不与下属沟通进展，不讨论解决问题的方法，不主动提供支持。直到任务的期限到了，他们才来验收。

·监控风格的领导人，把一项任务交给下属之后，频繁地询问进展，一旦下属做事有偏离轨道的时候，他们就可以及时纠正。

监控作为一种管理手段，在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人雷·克洛克（Rae Kroc）对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有杂物就捡起来。统一标准，以QSCV（Quality——质量：汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务：快速敏捷、热情周到；Cleanness——干净：店堂清洁卫生、环境宜人；Value——物有所值：价格合理、消费方便）监控所有连锁餐馆，是克洛克的制胜法宝之一。克洛克从不把特许权卖给实力雄厚的人，担心他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克洛克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克洛克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

海尔董事长张瑞敏认为，“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反叛，是中国传统文化的糟粕。他的用人观是：用人要大胆，在位要监控。

对于企业领导人，授权与监控是“放”与“抓”的一对矛盾。授权风格的人，要他们抓，是个挑战。监控风格的人，要他们放，是个难题。

有能力的成熟员工，非常适合授权风格的领导。能力较低，工作没有动力，自律性差，又不愿意求助的下属，不适合这种风格的领导人，也不宜授权。遇到不得力的下属，或者得力的下属误解了任务要求，验收的时候才发现问题，往往为时已晚。不过，领导可以追究下属的责任。

频繁的监控，会给自信的员工不好的感受，也会一定程度上束缚他们的手脚，削弱他们的责任感，甚至产生依赖。当结果不理想时，下属会把部分责任推卸给领导。

该授权时不能监控，该监控时不能授权。让能力高的下属完成相对他们来讲简单的任务，应当多多授权。让能力低的下属完成对于他们比较难的任务，应该多多监控。不恰当的授权，最后倒霉的是授权者，他们的下场就是痛悔用人不当。不恰当的监控，最后倒霉的是监控者，他们的下场是丢了西瓜捡了好多芝麻。

正统管理学教科书上，控制是管理的四大内容之一，其他三个是计划、组织和激励。所以，做管理的人大多会努力去监控。而授权则不在传统管理学教科书内，对于大多数管理者，授权是需要刻意去做的事。

授权是目前比较时尚的管理概念。好多管理者希望自己能够授权，但是，他们就是做不到。为了做到授权，管理者必须渡过两个心理难关：第一，容忍低质量。道理是，领导者都以为自己做效果最满意，别人做在他们看来都不如自己做得好，都是低标准。这是人之常情。从这个意义上说，授权就是容忍低标准（实际上别人做事质量不见得比自己低）。第二，冒做砸事情的风险。让别人去做，就好比赌博，输赢跟自己的努力没有关系，从授权之日开始，结果就不由授权者控制了（实际上别人做事风险不见得比自己做大）。

下属有时会抱怨领导不授权。其实，下属有责任建立领导对自己的信任。当然，遇到诸葛亮这样监控型的老板，下属再怎么努力，也很难被授权。