刘雄孝

经营“夫妻店”十多年的王建国夫妇一直从事日用杂货的批零销售，日子过得虽不紧张，但也不宽裕。为此，老王夫妇绞尽脑汁地想找一个新的发展机遇，扭转自己的这种“要死不活”的局面。

谈到机遇还真出现了机遇。这天，老王到市区进货，路过一家小型便利店，看见店内顾客盈门，络绎不绝，生意好得出奇。老王受到启发，决定自己也办个便利店，“脱贫致富”。

回家后，老王兴奋地将自己的设想与妻子进行商量，结果妻子也大表赞同。说干就干，很快，老王就将自家的小门面进行了扩充，从原来的30平米一下子扩充到120平米，重新粉饰一新，并添置了大量的日用商品。在一个吉日里，老王的“联家便利店”正式开张营业。

“联家便利店”开张取得巨大成功。开业当天，便利店的销售额超过以前“夫妻店”一个月的销售额，闻讯赶来的顾客几乎将便利店的门挤破，老王看在眼里，喜在心里，自认找到了一个快速致富的“捷径”。

然而，好景不长。半个月之后，“联家便利店”的人流量就急剧下降，每天的销售额也迅速下降到原来做“夫妻店”的两倍左右；两个月之后，老王发现自己的便利店内门可罗雀，每月销售额甚至抵不过最早“夫妻店”的销售额。老王的便利店出了大问题了！

老王夫妇为此焦虑万分，“认真”分析了各方面因素，并采取了多种力所能及的补救措施，但最终还是无法避免业绩下滑的事实。在坚持了四个月之后，老王的“联家便利店”终于草草收场了。

便利店作为中国新兴的商业流通渠道，前景普遍被人看好；而老王所开的“联家便利店”是当地第一家、也是唯一一家便利店，没有任何竞争对手，处于交通要道，地理位置很好，此外，“联家便利店”面积大、商品种类齐全，服务人员多，价格上面也有优势，按理说，老王的“联家便利店”应该是非常具有竞争优势的。可為什么“联家便利店”仅仅坚持了四个月就要黯然退场呢？大家都感到非常吃惊。

我深入研究了这一案例，发现“联家便利店”之所以被迫黯然退场，其根源在于老王夫妇犯了以下五个错误：

首先是市场定位不准。“便利店”最大的优势在于“便利”，尤其是满足周围居民的日常生活需求的便利性上。老王夫妇却借口“联家便利店”很大，要与其他小型“夫妻店”区分开来，讲制度，讲规矩，规定便利店的营业时间为早8：00—晚8：00。而当地居民习惯于夜间活动，甚至在凌晨一两点还有许多人在外面购物，老王的“联家便利店”对这些居民而言，没有丝毫的“便利性”。这是老王“联家便利店”失败的最大根源。

其次是价格定位不正确。“联家便利店”内的商品均价要低于周围小商铺的商品均价，但是由于老王夫妇没有现代营销经验，对商品定价没有一个正确的概念和认识，因此便利店的价格优势体现不出来。最典型的莫过于一些大众化日用品，比如，牙膏、洗衣粉、卫生纸，老王的定价就高于周边的“夫妻店”，而另有一些不常用商品，定价却远低于周边“夫妻店”，这种不合理的定价策略使得周围居民都认为便利店内的商品价格很高，因此日渐远离老王的“联家便利店”。

再次是商品摆放不合理。由于便利店面积远超早期的小店铺，老王夫妇一时忙不过来，请来的几个服务员又只会随意摆放各种商品，根本没有商品正确陈列的观念，这使得许多顾客进门找半天也找不到自己想要购买的东西，满眼望去却都是一些自己不需要的商品，还不如到周围的小商铺，直接询问老板即可。

第四，商品不能满足顾客需求。老王夫妇虽然经营夫妻店多年，但是与厂家和批发商的关系很一般，老王的“联家便利店”并不能从厂家或经销商处得到更便宜、更优质的货源；此外，老王夫妇都没有太多的厂商交易的经验，很容易落入厂家或经销商设下的圈套，购进大批滞销产品或不符合当地消费需求的产品，而另外一些畅销产品和主销产品，老王却得不到货，这也迫使很大一部分顾客投入其他商铺怀抱中。

最后是管理不到位，服务落后。老王夫妇从未接触过电脑，当然更没想过实现信息化管理。所有的进货、销量、库存、零售价和进货价都记在老王夫妇的头脑中，虽然有时也用笔记下来，但是由于时间较长，商品种类繁多，销售额较大，老王夫妇的账永远是一团糊涂账。老王为了便利销售，特地招聘了几个女服务员，随时为顾客“服务”。问题是这种“服务”绝对是顾客不乐意接受的：所有的服务员对商品一窍不通，只会说“这个好，你买这个吧”；当顾客正在仔细挑选商品时，冷不丁发现旁边站着一个冷冰冰的服务员，而这些正是老王夫妇要求的。

正是由于老王服务在经营便利店的时候，存在着以上这五大错误，最终使得好端端的一个投资项目草草收场，其情其境，确令人感慨万千。