我们周围经常会发生这样的故事：一个老板把公司做大之后，往往觉得自己管不过来，公司越来越乱，不能再这样持续下去了，于是就抓规范化管理，制定了很多规章制度、流程、表格，结果反而把公司管“死”了，企业活力不在，丧失了竞争力。

这真的是“管理”的过错吗？非也。用当今的网络流行语来说，这是假的管理。企业家把管理等同于管束、控制，当然就越管越死。

企业要长大，就必须要过“管理”这一关。彼得·德鲁克在《管理的使命、责任、实务》中有过精彩的描述，他把不同的企业比作带有硬甲壳的昆虫和有骨架的脊椎动物。由硬甲壳支撑的动物在大小和复杂性上只能达到一定的程度。超过了这一程度，陆地上的动物必须有一个骨架。但这骨架从其渊源上讲并不是从昆虫的硬甲壳演化来的，而是有着不同渊源的一种不同的器官。同样的，当一个公司达到一定的规模和复杂程度以后，就必须要有公司管理系统。这个系统虽然是代替企业主的“硬甲壳”结构，但并不是它的继承者，而是它的代替者。

一个公司达到什么阶段就必须由“硬甲壳”转变为“骨架”呢？其分界线大致在公司达到三百人至一千人的规模时，更重要的也许是复杂程度的增加。当有许多工作需要互相协调配合地进行，就需要一个有效的管理系统了。否则，企业就会一直停留在“硬甲壳昆虫”的阶段。我们在走访企业的过程中，经常会看到这类“硬甲壳昆虫”式的企业：企业创立多年，员工二三百人，公司管理层中只有企业主一人比较能干，销售规模一直在一两亿元之间徘徊。……