谢丹丹

你想没想过，是什么让蛋糕变得更加松软？又是什么让我们喝低糖酸奶时，并没有感到口感的下降呢？

这家诞生于1902年的荷兰公司帝斯曼，一直为消费者创造更好的体验默默做着贡献。它生产的CakeZyme，能立刻让蛋糕变得口感松软。还有一种乳糖酶，能够帮助乳制品降低20%的糖分，同时保持口感不变。

而在十几年前，人们对这家企业的印象还停留在“石油化工”。15年间，帝斯曼将占其60%销售额的业务全部出售，彻底转型为一家专注生命科学、材料科学的公司。当欧洲老牌企业壳牌石油、英国BP石油公司，因原油起伏而深陷股价困境之时，帝斯曼却迎来了超过150%的股价涨幅。

当前，中国企业逐步进入淘汰落后产能、转变发展模式的阶段，百年企业帝斯曼的成功转型能为中国企业带来哪些借鉴？《中外管理》本期采访了帝斯曼集团全球高级执行副总裁、中国区总裁蒋惟明，解读其中的商业管理之道。

主動转型才有出路

《中外管理》：今年是帝斯曼诞生第115年。作为一家百年企业，帝斯曼是如何理解“转型”这一重要命题的？

蒋惟明：对于任何企业而言，转型都是永恒的主题。唯一的区别在于：“转型”是领导者未雨绸缪、主动规划，还是被形势所迫的无奈之举。

每隔三到五年，帝斯曼都会着手制定一个“五年规划”——在未来的几年时间内，我们应该把主要的资源用来做什么。世界将会发生哪些变化，而在这样的趋势下，作为一家为下游企业提供原材料的B2B公司，帝斯曼可能受到哪些具体影响。五年前，帝斯曼就开始考虑到人口发展曲线，以及计划生育带来的人口老龄化问题。从而，把营养、健康作为未来重要的发展方向。

根据民建中央专题调研报告《后危机时代中小企业转型与创新的调查与建议》显示：中国民营企业平均寿命仅3.7年。当前转型时期，人们容易短视，寄希望于挣快钱、一夜暴富。但作为企业领导者，如果想打造百年老店，就必须对未来有一个长远的规划。

否则，被迫转型会面临更多的困难。

《中外管理》：近年来，“黑天鹅”事件频繁发生。在不确定时代，不少企业开始陷入迷茫。您如何看待？

蒋惟明：这根本不是在这一两年发生的。我们经常听到一些声音：做实体经济太累了。为什么？因为不少从业者仍旧遵循着：利用国内廉价劳动力、土地的发展模式。如果认为这种模式还能够持续五年、十年，就很可能出现大家不愿意看到的结果。

曾几何时，外企到中国来都是抱着这样的想法：中国13亿人口，一人喝一瓶可乐，市场就大得惊人，但这是在二三十年前。如果现在仍旧坚持这种想法，就注定会失败。当前中国市场已经严重过剩，中国人的个性化需求越来越凸显。

帝斯曼如果不立足中国市场，来做实实在在的创新，仍旧靠出口业务，同样没有出路。所以，管理者应该分析了解市场，尽可能提前制定战略规划。

《中外管理》：具体而言，帝斯曼是如何实践的？

蒋惟明：很早之前，帝斯曼就开始思考：大宗化工是我们的长远之计吗？当然不是，人的健康营养领域才是未来。

后来，我们逐步放弃大宗化工领域，转而做市场需要并且和终端客户紧紧挂钩的产品。

虽然帝斯曼是一家B2B公司，但是我们不只是告诉下游厂商，帝斯曼有维生素A、B、C，而是深入研究终端消费者需求，为下游企业提供一套让人们变得更美丽、更健康的配方。如果当时帝斯曼仍然坚持单纯售卖下游企业原料，一定会面临更多挑战。否则，今天的帝斯曼很可能陷入拼命降价的局面。

B2B企业未必一定要做B2C，但一定要了解市场走向以及终端消费者的需求。

花一年时间，研究转型方向

《中外管理》：转型过程中，您认为对企业而言，最大挑战是什么？

蒋惟明：最大的挑战是，领导者是否愿意花时间来研究分析转型方向，并将大的战略落实在业务模式、研发方向、机构设置等具体事务上。

以帝斯曼为例，我们每隔五年就会花一年时间去调查研究、讨论未来的发展方向。例如：什么业务更具可持续性？帝斯曼是继续做单体供应，还是转为服务型导向经营？除了赢利之外，哪些业务还能更好地支持我们核心的价值观：人、地球、利润？

如果有的业务做得很好，短期利润丰厚，但长期发展却不那么明朗。领导者是否敢于把它剥离出去？不如在市场价值得到认可时，将其转给更有资源的人去做，从而投入到更具前景的业务上。

如果规划和市场实际情况有出入，领导者是否能够及时调整？调整无疑是困难的，因为这意味着此前的人力、物力、财力的投入，都有可能是失败的。但如果仍旧抱有侥幸心理，一再拖延，领导者会为此付出巨大的代价。帝斯曼几乎每年都要认真回顾战略，做一些微调。

未来是什么样的？我们也不知道。但如果不尽心研究，就期望把转型做好了，是不可能的。

转型不盲目，要忠于战略《中外管理》：在竞争洪流中，企业容易迷失方向，于是，随大流成为一个普遍的选择。领导者如何决定企业是否应该进入一块全新的领域？

蒋惟明：首先，作为一个领导者，如果盲目跟风，失败的可能性很大。因为别人成功，未必你也会成功。帝斯曼如何判断是否进入一个新领域？我们会结合自身情况来分析判断，包括趋势、企业本身的能力和资源。

资源不仅仅指金钱。同样重要的是，你是否拥有人才，以及相关技术平台？例如：帝斯曼有信心做好健康营养领域，因为我们拥有全世界顶尖的生命科学技术。

其次，你的企业文化是否具有包容性。企业发展到一定的规模，一定会面临着收购和被收购。包容性的文化，可以帮助企业更好地吸纳优秀人才和技术。否则，再美好的收购最后也可能是一杯苦酒。

《中外管理》：不同的企业会借助不同的模式转型，例如：帝斯曼就是通过不停地“买卖”，您如何评价不同模式造就不同的企业？

蒋惟明：各有千秋，我需要更正一下，帝斯曼不是一天到晚都在“买卖”。回到战略层面，帝斯曼的“买卖”绝对不是以利润为唯一导向。谁有钱，或者哪些业务赚钱，就把他买下来。企业的并购行为是由战略决定的，不是说逮着一波是一波。所有的“买卖”都是在我们对内自我审视，对外客观评估之后做出的决定，符合帝斯曼的核心价值观。如果说只是凑凑热闹，什么热就做什么，十有八九会失败。

从大宗化工领域撤出后，如果进入房地产或者互联网，帝斯曼或许有机会挣很多钱，但这会让人糊涂，帝斯曼究竟是干什么的。在可持续发展原则的指导下，我们把资源都投入到了营养、健康、新材料、光伏等领域，而这些都是在未来具有想象力和发展空间的业务。

管理亦要变革

《中外管理》：什么样的组织架构适合转型期的企业？帝斯曼经历过哪些组织变革？

蒋惟明：企业要不断瘦身，才能更加灵活地去应对层出不穷的变化。否则，就会走得很艰难。

帝斯曼最近在实施一个叫“达尔文”的组织变革项目。美国总统特朗普讲“小政府，大社会”。他希望美国政府越精简越好，从而把钱都用于发展美国经济。我认为：在企业管理中，应该是“小总部，大业务”。

我们研究过像帝斯曼这样大小的公司，究竟烧钱的部门应该占多大比例，才算是一个健康的公司。在帝斯曼，我们希望服务和职能部门的人员占比保持在一定范围内，用钱而不创造生意价值的人越精简越好。但有一个部门我一直主张烧钱，就是研发。企业要培养一批科学家，就不应该让他们的工作以利润为导向。除了研发部门以外，其他部门应该尽量简化。

《中外管理》：变革时期的领导者，应该具备哪些领导力特质？

蒋惟明：帝斯曼的领导力模型包括：洞察力、塑造、协同、发展和实现。但是我特别要指出，作为一个变革推动者，一定要有自知之明。如果缺乏这一点基本认知，领导力便无从谈起。如果领导者自认为是全世界最伟大，或者是全世界最悲观的人，这都算不上领导者。你必须要有一个谦逊的态度，同时对未来拥有一种强有力的把控。