杨筱卿

“纯电商已死，未来十年是新零售的时代。线上线下必须融合。”马云此前在杭州云栖大会上的演讲，让新零售的概念在中国一时间火了起来。

无独有偶。关于线上线下的融合，在美国也有这样的声音。美国沃顿商学院市场营销学教授、《不可消失的门店》作者大卫·贝尔也提出了这样的高见。

在大卫·贝尔于2月28日来华期间，《中外管理》联合《不可消失的门店》中文版策划机构湛庐文化，特意邀请大卫·贝尔与中国实体零售、电商行业老将，特购社创始人黄若，就新零售主题进行了高端对话。

让记者没有料到的是，他们两人观点惊人一致：未来零售是“O+O”（融合）的全渠道零售！这是早在几年就预想到的。

如何定义“新零售”？

黄若：在经历传统零售之后，有了电子商务，而如今，新零售的概念开始兴起。那么，你怎么定义新零售？

大卫·贝尔：新零售是相对传统零售而言的，传统零售通过线下完成，新零售是传统零售与其他事物的组合。

顾客在消费时要得到两样东西：一是产品信息，二是产品本身带来的满足感。举个例子，在传统零售，如果我要买一件夹克衫，我需要人到商店，跟店员讨论，试穿衣服，然后再购买。信息和产品的满足都在线下完成。

然而，以亚马逊为代表的电子商务网站改变了这种模式。在电子商务时代，我要买夹克衫，不用去商店，访问销售夹克衫的网站即可。在网站上，我浏览相关图片、视频和评论，获取跟夹克衫有关的信息。我下单后，商家把夹克衫寄给我。信息和产品的满足通过线上完成。

但现在是一个新的混合的世界，有时候在线上获取信息，但产品的满足在线下，比如在网上浏览、下单，在实体店取货。而有时候在线下获取信息，但在线上购买。比如我要买一辆特斯拉电动车，我到它的展厅，跟店员讨论，进行试驾，由此获取深度信息，但在网上订购。

我认为这就是新零售，是线上和线下的融合。在新零售环境下，企业要考虑什么场景应该采取什么措施，什么应该在线上提供给顾客，什么应该在线下提供。

克服两大销售阻力

黄若：你的书中，提到了销售阻力。无论是传统零售还是电子商务，都有着销售阻力。那么，如何理解这种阻力？而新零售又如何克服这种阻力？

大卫·贝尔：传统市场有两类主要阻力：第一种是信息阻力。比如20年前，你想看英式橄榄球世界杯决赛，就需要买一台电视。但什么样的电视在哪里卖，卖多少钱，这些信息不容易获得。如果你住在郊区的话，你必须开车到城市的商店，才知道一台电视卖多少钱。另外，你还要考虑是花这笔钱买这台电视，还是再开上15分钟的车，有可能花更少的钱买一台更好的。

乔治·约瑟夫·斯蒂格勒撰写了一篇文章《信息经济学》，获得了诺贝尔奖。他认为，人会一直搜索下去，直到搜索的成本超过搜索带来的收益为止。这是一个非常基本的理念，我们总是在搜索信息，我们能发现更便宜的价格吗？更高的价值吗？一直搜索到代价太高为止。

但在数字经济时代，你只要拿上手机，几乎就能了解全世界所有商品，比如价格和服务。网络极大地减少了搜索（信息）阻力，因而点评网站Yelp、猫途鹰才会发展壮大。因为它减少了人们作决定的阻力，使决定更容易。

第二种是地域阻力。这方面我有深刻体验，因为我在新西兰的小镇长大，在小镇，能买到什么东西呢？只有这个小镇上有的东西。但互联网彻底消灭了地域阻力，一个人哪怕在堪萨斯州（说明：堪萨斯是农牧业地区，地广人稀），也能买到跟纽约人一样的商品，因为互联网可以实现这一切。

这两类阻力消除之后，才出现很多重要的零售业形态。

但互联网也会产生自己的阻力，比如网购就意味着等待，因而电商网站都拼物流。网购不能实际体验。但卖鞋网站zappos.com另辟蹊径，让用户拍下四双鞋，在收到试穿后，留下要买的那双，把另外三双寄回去。这在一定程度上解决了不能体验、试穿的问题。

数字经济消除了搜索阻力与地域阻力，而不断发展的物流以及像zappos.com这样的网站一定程度上消除了等待与不能亲身体验的阻力。但网络还会创造一类阻力，因为在网络上选择太多，从而不知道如何选择。比如一个刚成为母亲的新手妈妈，需要购买150种婴儿必需品，那么，她如何选择呢？针对这类阻力，我一个朋友创立的公司，就专门给新手妈妈们推荐每类必需品的前三名。

黃若：在零售概念里，你认为位置非常重要，也是决定一切的主要因素，你怎么看待在今天新零售环境下的位置？

大卫·贝尔：在传统零售中，门店的位置非常重要。但在电子商务中，位置同样重要，这个位置是指顾客的位置，而非商家的位置，因为商家可以将商品卖到任何地方。

我通过Diapers.com（销售婴儿纸尿裤的网站）观察到一个有意思的现象。

有两个用户，都有年幼的孩子。一个住在费城的郊区，一个住在纽约的曼哈顿。纸尿裤的价格完全一样，两个用户的年龄、收入、家庭状况都相似，但居住在费城郊区的用户在Diapers. com购买得更多，因为她附近的零售店较少，不便利。而纽约的这位用户，在她周围可能就有20多个线下零售店。

因此，在新零售中，线上线下融合，位置依然重要，哪些适合在线上做，哪些适合在线下做，这是非常需要研究的。

不能简单做加法，而是融合！

黄若：多年前，上门美甲、上门洗车等O2O在中国火极一时，当时我就认为O2O是一个伪概念，因为它只是通过互联网导流量，并不是独立的业态，而它主打便宜和便利，但便宜和便利就是矛盾的。我认为，新零售不是O2O，而是O+O，线下企业可能会提供信息，线上企业可能也经营物流，或者提供服务，反过来也是如此。你在书中也提到了O+0，你怎么定义新零售下的O+O呢？

大卫·贝尔：我觉得新零售业可能会包含信息、商品、服务、物流这四种组合。但这并非金科玉律。比如日本的7-11便利店非常成功，但它像一个传统商店，信息和物流都在线下。而像亚马逊的信息和物流，一开始就在线上。因而我觉得，新零售公司大多可能并不需要同时具备信息、商品、服务、物流这四种要素。

举个例子，沃尔玛是全球最大零售商，销售额高达4820亿美元，它努力发展线上部分，但线上的walmart.com并非線下那样成功，所以它用30亿美元收购了JET.com。这说明很多企业会做加法，但不会整合，因为线下企业没有线上基因。因而未来不能简单做加法，而是要融合。

但根据我的经验来看，从线上起家的企业，反而更容易走到线下。

美国有一家创业企业，名叫Dollar Shave Club（美元剃须俱乐部），最开始以低价胜出，在它的网站上，可以花1美元、6美元、9美元来买剃须刀，而传统的吉列剃须刀非常昂贵。随着它在剃须刀市场占有率越来越高之后，它开始慢慢占据男士的洗手间，比如须后水等，最后它在美国开设大量零库存的线下体验店，为客户提供皮肤测试以及更专业的资讯。这是线上走到线下的一个路径。

黄若：谁将会是新零售的最大受益者？大企业，还是小企业？

大卫·贝尔：尽管一些小企业，规模还较小，但它们扩张最快。比如眼镜电商Warby Parker（沃比·帕克），行李箱企业Away，以及男性美容电商Dollar Shave Club，短短四年时间，就成了10亿美元的公司。

因而，我认为，在新零售的经济形势下，小企业会发展得更好。但原来的线下企业，也有做得好的，比如丝芙兰。丝芙兰主营化妆品，高度依赖于线下的试用和体验，但走到线上时，它们会发放试用装，还会结合视频来宣讲化妆学问。而且它们在旧金山有一个智库，正在用全息投影来做实验，在挑战虚拟现实的极限方面，也在做一些有益的尝试。

真正优秀的线下零售商，不仅实实在在发展了线上业务，而且它们还招了一些年轻人，目的就是确保公司拥有这种眼界。

中国某些领域比美国更先进

黄若：中国零售业在过去25年中主要是复制、发展美国的概念，在1990年代中期，沃尔玛、家乐福等国外大型零售商来到了中国。后来我们有了购物网站，比如淘宝、天猫、京东，现在这些网站做得很大，但是最早的理念是从美国吸取来的，比如亚马逊、易趣网等网站。中国现在又倡导新零售，传统零售业纷纷求变，您对中国的零售业作何评价？

大卫·贝尔：根据我的感觉，中国有些方面比美国先进。就新零售格局而言，支付的基础设施也是阻力，美国尽管有刷卡机Square之类的企业，但总体而言，应用得并不好。但中国的手机和移动互联网发展很迅速，特别是微信、二维码等，在支付系统方面，中国处于更高的水平。

另外，“社群经济”或者“用户经济”将在零售业拥有重要的地位，正因为如此，Facebook才收购了WhatsApp。而在这方面，中国有微信，因而更先进。

如果说美国创业型企业有哪些借鉴的话，我发现这些企业，特别是Dollar Shave Club与沃比·帕克，非常擅长通过讲故事，与客户建立情感上的联系。Dollar Shave Club的搞笑视频，被网民分享了大概3000万次。

有一次我在高盛开会，Dollar Shave Club的CEO表示，有一个人在药店要买一些剃须刀，就有另一个人拿着手机过来，说“不要买，使用Dollar Shave Club”……事实上，这种营销手法让它很畅销。

到2020年，互联网的80%都会变成视频。因而，想要与用户建立情感联系，视频就是最合适的媒介。新企业、新品牌非常擅长使用视频，而传统零售企业就不太擅长。在美国绝对是这种情况，我想在中国可能也是如此。

但是，零售业正在迎来一波变革浪潮。“新零售”来了，传统企业必须主动变革。