魏绍磊

摘 要：企业集团是我国现代经济组织形式的一种，对我国社会主义经济的建设具有重要而深远的意义。尤其在我国社会主义市场经济不断推进的条件下，企业集团作为市场经济发展的中坚力量，在我国现代化建设中的地位越来越突出。然而，企业集团不同于一般的经济组织形式，其在结构形式与产权关系上比一般的组织形式要复杂得多，这便加剧了企业集团进行财务管控的难度。但企业集团进行内部管理离不开财务管控，这是企业集团实现可持续发展的必要条件。有鉴于此，本文系统分析了我国企业集团财务管控的现状，并给出了几点建议性的措施，以期能够有效加强企业集团的财务管控能力，促进企业集团的可持续发展。

关键词：企业集团 财务管控 现状 问题 措施

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（b）-117-02

1 企業集团进行财务管控的原因分析

1.1 企业集团的复杂性

企业集团不同于一般的经济组织形式，其在结构形式与产权关系上比一般组织形式要复杂的多，因此企业集团进行财务管控就显得尤为必要。具体来说，企业集团内部每个子公司都是独立法人，它们的经营机构与方式、管理机构、财务制度以及法律界限等都是独立的，并且大多数都存在差异性，这就使得企业集团很难有效地进行财务管控。另外，企业集团旗下的各子公司的经营业务多元化，多元化的经营就要求企业集团有不同的财务管理方式，因此，加剧了企业集团财务管控的难度。

1.2 所有者与管理者的矛盾冲突

两权分离，使得企业集团的所有者与管理者在财务管理目标方面形成了矛盾冲突。这主要表现在：企业集团的所有者更注重集团的持续、健康发展，而集团的管理者更在意集团在短期内，或者是在该管理者任期内的经济效益，有时管理者会更注重个人利益的实现。所以，两者的矛盾冲突增加了集团进行财务管控的必要性。

1.3 财务资源的有限性

企业集团的财务资源是有限的，加之集团内部又有数量庞大的子公司，因此，将有限的财务资源在各子公司中科学合理地进行分配就显得更为困难。所以，集团需要进行有效的财务管控，以科学配置有限的财务资源，使企业集团的规模经济存在的积极作用得到更好的发挥。

2 企业集团进行财务管控的现状

2.1 三种财务管控模式

企业集团大致有三种进行财务管控模式，即集权型财务管控模式、分权型财务管控模式与平衡型财务管控模式。集权型财务管控模式，顾名思义就是将集团的财务决策权全归集于母公司，旗下的子公司没有实质的控制权，仅按照母公司的决策来执行相关工作。这种模式可以令母公司有效地控制子公司的行动，实现集团上下的统一，但由于决策权过于集中会影响子公司的积极性，且需要母公司有完善的财务管理体系以及较强的财务管控能力才能实现。分权型模式与集权型正好相对，在该种模式下，子公司有充分的经营控制权与财务决策权。这种模式可以将子公司的积极性激发出来，但有碍于母公司有效地控制各子公司，且无法实现规模经济的优越性。最后，平衡型模式结合了前两种模式的特点，母、子公司都有经营控制权与战略决策权，因此该模式集中了集权型与分权型模式的优点，但问题在于如何合理的确定母、子公司权利的大小程度。在实践中，企业集团应根据自身的实际情况来选择适合自己的模式，选择的标准就是企业集团的发展战略、产品业务类型以及母子公司的关联程度等，综合考虑这一系列标准来选取恰当的模式。

2.2 财务管控中出现的问题

首先，企业集团的资金管理失控。通常每个企业集团下都有数量较多的子公司，且这些子公司涉及各行各业，这就使得各子公司之间具有相对的独立性，进而影响了资金在集团内部的分配与高效运转，尤其是选择分权型模式的集团情况更为严重。例如：集团旗下某一子公司通过日常经营活动取得利润后，会将自身的利益放在首位而不是站在集团整体的角度上，它们宁愿将资金闲置在公司内部也不会将其提供给集团，这就使得集团内资金匮乏的子公司只能举债经营，最终导致集团资金运转效率低，并加重了集团的债务负担。

其次，企业集团缺乏有效的管理机制，特别是考核、激励机制。我国企业集团通常以一个或多个实力雄厚且具有投资能力的企业为核心，核心企业外围又有诸多企业，核心企业与外围企业之间的关系较为复杂，有时还会有利益冲突。因此，如果没有有效的考核与激励机制，是会阻碍集团持续健康发展的。

最后，企业集团内部的信息传递渠道不畅。这主要由于集团旗下有数量较多的子公司，且这些子公司涉及各行各业，有时地域分布也稍分散，这就使得集团内部信息的传递渠道受阻，信息不能及时传达下去，甚至信息的准确性也会大打折扣。

3 企业集团如何有效地进行财务管控

3.1 采用恰当的财务管控模式

根据上文的介绍可知，企业集团大致有三种进行财务管控模式，并且通过上文的内容可以看出这三种模式都有各自的优缺点以及应用对象，因此，在实践中，各企业集团应依照自身的真实状况来选取适合自身的模式，选取的标准就是企业集团的发展战略、产品业务类型以及母子公司的关联程度等，综合考虑这一系列标准来选取恰当的模式。

3.2 提高集团资金的利用效率，加速资金高效运转

首先，企业集团应加强各子公司的资金管理理念，帮助子公司的财务管理人员理解在集团内部实行资金集中化管理很有必要。并且集团为了实现资金的整体化管理，在必要时可以对各子公司的组织结构做一些调整，或是对其业务流程做一定优化，以使子公司更适于集团的资金集中化管理。其次，集团为了加速资金的高效运转，在进行资金集中化管理的同时，还应设立相应的配套机制，这样才能更为有效地对资金进行管理。集团在设立资金集中化管理的配套机制时，应综合考虑自身的发展阶段、未来战略、母子公司的关联程度等因素，设立恰当的配套机制，尽量避免集团内有大量资金闲置状况的出现，使资金的利用效率得到提高，使其高效运转得以实现。另外，集团还可以通过一定的预算管理，确保资金能够在集团内部高效运转，进一步强化资金的集中化管理程度。最后，集团还应对与资金营运有关的情况进行控制与监督。要对资金的营运情况进行控制、监督，集团首先要设立专门的监督部门，该监督部门应独立于其他部门，以保证其中立性与公正性。有了监督部门，集团就需任用专业且优秀的人才来完成监督控制工作，及时了解集团内部资金的运转状况，并且对各子公司的经营活动过程进行分析、控制等，整合集团内各子公司的具体情况，合理地配置资金，加速资金的高效运转，最终实现集团价值的最大化。

3.3 完善集团的考核、激励机制

两权分离，使得企业集团的所有者与管理者在财务管理目标方面形成了矛盾冲突。而有效的考核、激励机制则有助于降低集团因两权分离而产生的有关代理成本。在实际中，企业集团通常根据短期的财务绩效来衡量各子公司的业绩状况，这容易造成公司只考虑眼前利益而忽视了集团的长远发展，长此以往，不利于集团的可持续发展。对此，集团可以利用KPI考核体系（关键绩效指标法）对子公司的业绩进行衡量，这样就能够有效解决目前的绩效考核方法存在短期行为的问题。企业集团通过KPI考核体系对子公司的工作绩效进行衡量后，还要有与之相适应的激励机制。在建立激励机制时，需要注意集团对各子公司的激励机制应一致，不能出现激励有失公平的现象。

3.4 畅通信息的传递通道

为了畅通集团信息的传递通道，保证信息传递的及时性、准确性，企业集团应全面推进建设信息化平台。科技的进步与信息技术的发展為企业集团信息化平台的建立奠定了基础，集团可以引进用友NC6的高端管理软件，通过综合利用互联网技术、云技术以及移动应用技术等，来满足集团的信息化需求。此外，企业集团还可以设立一套包含多行业的标准数据管理体系。这样，可以把信息化平台中的业务数据管理软件和有关财务管理软件整合起来，方便进行两者的集成管理。例如：将采购软件、销售软件等中的数据与财务软件整合起来，进行集成管理，使企业集团的经营业务与财务有效地融合起来，向集团所有者提供更为全面的信息。同时，集团应建立对信息化平台的监督机制，如对各子公司经营活动的监管，在保证信息传递及时性的情况下，再确保信息的准确性。最后，企业在信息化平台的建立过程中，要注意信息化平台建设的全面推进。这是由于有的集团的子公司分布较分散，甚至有的分布在偏远地区，对此，集团要确保在发达地区与偏远地区信息化建设的平衡性，这样能够规避企业集团出现非必须的资源浪费现象以及信息孤岛情形的出现，更好地发挥企业集团规模经济的优越性。

参考文献

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