时德刚

摘 要：近年来，随着银行间竞争和监管的不断加深，银行业经营已经从粗放式经营进入到精细化经营阶段，银行的管理思想与方式必须适应这种变化。本文从目前银行在资产质量管理、资源投入、业绩评价等领域阐述了战略成本管理在银行实施的现实意义，分析了银行当前成本管理所存在的主要问题，并就银行如何实施战略成本管理提出对策建议。

关键词：战略管理 成本管理 资产质量

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2017）06（a）-020-02

1 银行实行全面成本管理的现实意义

银行战略成本管理，是指以银行战略目标为出发点，以客户群建设为抓手，以优化各个产品线和客户服务为基础，以充实银行各产品和业务流程成本为管理目标，实现全方位、全产品线和全服务流程的成本管理方式。在目前银行面临日益激烈的竞争压力下，加强战略成本管理具有深刻的现实意义，具体表现为以下方面。

1.1 有助于银行加强资产质量管控

近年来，国内经济发展面临着内生动力不足、结构性矛盾突出的现象，随着“去产能、去库存、去杠杆”的深入，实体经济的风险正在加速向银行业传导。一个行业或产业群顺风顺水之时，各家银行会出现过度授信或集中授信，而一旦出现风吹草动、经济形势急转直下之后，各家银行纷纷抽贷、断贷，由于银行调控具有滞后性，那些未到期的授信抽不回来，就会被迫成为不良授信，银行也相应付出高昂的拨备成本。从战略成本管理的价值链分析看，加强战略成本管理有助于维护银行的授信健康和安全。

1.2 有助于客观评价银行经营者业绩

长期以来，银行内部评价一个职业经理人和团队基本以财务数据为主。目前大部分银行对团队和职业经理人采用平衡计分卡评价，相比于传统的存贷款、利润等简单的指标手段，无疑又上了一个台阶。但是，银行在运用平衡计分卡评价时存在一定的问题，过于关注财务层面的显性业绩，即存款、贷款、中间业务收入等财务完成率方面的指标，而忽视了与之相关成本费用的考核。在平衡计分卡中全面引入战略成本指标，将引导银行各级管理者和员工能正确认识业绩的来源，有助于客观评价银行各级职业经理人工作业绩。

1.3 有助于客观评价各项资源投放效果

银行的经营成本包括资金使用成本、资产管理成本、资产折旧和保管费用、长期待摊费用、人事费用、业务费用、各种税费等。其中，资产折旧和保管费用属于固定成本，短时间并不会随着银行业务指标增加而增长，各种税费是从属费用，随着营业收入增加而比例增加；而资金使用成本、业务费用、人事费用、资产管理成本将与战略目标的实现紧密相连，属于变动成本；特别是资金成本随着存贷款数额增长不断变化，是构成银行营业成本的重要组成部分，而业务费用的投入紧跟着银行当年产品的营销业绩多少，人事费用与银行实现拨备前利润以及战略目标实现的奖励激励密切相关，银行贷款大幅增加，带动资产管理成本必将大幅度增加。从银行的实际作业动因顺序分析，依次是资金使用成本、业务费用、人事费用、资产管理成本。通过战略成本管理，对这些投入要素的合理管理和评价，将直接影响战略目标的可实现程度。

2 现阶段银行在战略成本管理中存在的问题

2.1 银行内部各级缺乏战略成本观念

虽然成本管理的理念已是老生常谈，但真正实施战略成本管理还有相当的距离。其原因在于：一是鉴于银行具备多层次结构的法人组织，战略成本管理的实施要靠总行层面推动，如果总行董事会没有战略推动，没有出台相关制度，下面层面的组织和机构实施动力不强；二是大多数管理者和员工往往从传统会计的角度认识成本费用，把这方面的工作归口到银行财务部门；三是银行各级组织和员工的管理会计和责任会计理念根本没有建立起来，没有认识到本人的工作或本部门工作也是银行成本发生的动因，与银行的战略目标实现息息相关。

银行经营发展到今天，已逐渐形成了“前、中、后”台相对分离运营体系，“前台”是营销部门，承担着个人客户和公司客户存款、贷款、中间业务产品的业务营销，“中台”承担着为前台服务的日常网络、结算、清算、风险管理等支持工作，“后台”提供银行人力、办公、党建等后勤资源保障，前台、中台和后台存在着机会成本、潜在成本的因素，要按照价值动因，合理确定前中后台的成本因素，将全面观念植根于前中后台部门负责人和员工。由此可见，这种全面成本因素和相关控制绝不是财务部门一个中台部门所能掌控的。因此，战略成本管理的核心是在实施战略目标时，银行各级各部门围绕企业战略目标合理耗用职能成本，利用价值链方法控制作业成本。

2.2 银行的战略成本管理体系不健全

如前所言，成本的管理工作涉及全体，关乎战略目标，需要各层级和部门人员参与，更需要完备的组织架构和管理体系。目前我国银行的成本管理工作现状，银行财务部门承担着全行成本预算和成本管理，财务部门代表银行制定了成本方面的制度，但对其他部门约束相对较小，管理层对违反成本管理制度的问责较轻，从现状看，战略成本管理体系尚未建立或刚刚起步。

2.3 成本核算的体系不健全

当前，国有商业银行是以传统的事后核算为主的成本管理方式仍在延续。由于管理手段及信息系统的运营和实施不能满足全成本管理的需要，产品、服务以与成本动因之间的匹配度较差。一是对新产品和新流程的推广没有核定相应的成本预算，缺乏成本事前控制；二是信息系统中对产品和服务投入的成本和费用缺少精细化核算，日常核算中各产品共吃营销费用的“大锅饭”；三是难以提供全面客观的产品收入成本信息，进而影响到未来资源合理投向。

2.4 成本控制缺乏有效的激励机制

目前国有银行成本管理主要是通过内部层层下达成本指标的方式，但存在着各部门、各条线、各产品没有明确的成本控制责任，且内部成本管理职责不清，财权和事权相分割，导致业务部门只片面强调业务指标规模扩张，忽视成本管理。而财务部门侧重于总量控制，对各项成本投入产出缺乏深入分析。一个比较明显的例子是，年底对超额完成成本节约的单位缺乏激励，由于银行成本预算是按照增量预算法管理，管理层担心来年上级行核定预算减少，年底突击花钱，不但造成了浪费，有的违反了财经制度，甚至出现违法犯罪的现象。另外，当银行营销一项新产品时，加大业务费用投入也是必要和应该的，但沒有持续跟踪所取得的效果，形成合理评价，导致资源浪费。又例如，银行后台管理部门认真履行职责，避免了当年操作风险、法律风险、声誉风险等风险事件的发生，切实降低了潜在的成本损失，也应该给予激励。但往往是这些部门不出事是应该的，出事要被追责，这种简单的管理文化不利于调动中后台部门的积极性。

3 构建银行战略成本体系的对策建议

3.1 要进一步更新成本管理理念

银行各级管理层要主动作为，不要等总行下达文件，而应该主动借鉴战略成本管理的方法，加强对全面成本管理分析效果的运用，引导全行、全体员工主动参与到全面成本管理上来；当然，作为职能部门的财务部更应该主動运用战略成本手段进行成本 管理，将成本执行的实际效果提交银行管理层作绩效管理的依据予以使用。

3.2 建立战略成本管理体系

切实改变银行财务部门独立支撑战略成本管理的责任。首先，要对银行组织机构进行合理改进，逐步形成以产品为中心、以客户为导向的事业部管理模式，体现分产品、分客户、分区域的成本责任体系；其次，细化流程，对各个流程和环节划分责任单位和责任人，运用“SMART”原则，明确控制目标；最后，统一责任单位的事权和财权，建立公允的业绩评价体系。将银行的“前台”视为“利润中心”，突出市场风险成本指标，提高资产质量，降低筹资成本。将银行的“中后台”视为成本费用中心，突出操作风险成本和声誉风险成本等指标管理，预防潜在机会成本的发生。

3.3 健全成本核算体系

结合年度战略目标，实施动因成本核算，制定资金成本、业务费用、人事费用等控制标准，将这些成本费用标准落实到各个产品、条线和事业部当中。一要做好成本事前控制，一方面要在银行业务系统中细化各个产品、条线、事业部核算，分清核算界限，另一方面财务部门牵头做好产品、条线、部门等成本预算，制定成本费用标准；二要做好事中控制，严格区分各产品和条线的成本类型，做到精准核算；财务部门要定期向各责任中心通报成本执行进度，核对执行结果；三要做好事后分析。在银行内部经营分析例会上，各责任中心不但要汇报本职工作情况，也要汇报各自预算成本和实际成本执行情况，找出问题；财务部门要围绕阶段性战略目标，对全行战略成本执行情况分析，查找成本核算中的漏洞，明确下一步管理措施。

3.4 建立战略成本考核机制

在实施战略成本管理后，建立健全的成本管理考核及激励机制是确保实施的重要保证。银行管理层应科学评价各产品、各条线、各事业部的战略指标完成情况，以及与之发生的作业成本的完成效率，有针对性的奖励和惩罚。本着产出和投入相匹配，原因和结果相统一的精神，合理评价业务单位和职业经理人的业绩。要想取得产出，必要的投入必须要发生，不能一味地强调成本节约。贷款精细化管理一定要投入成本。当然，贷款客户本身质量好，贷款管理成本会相应降低，但这不能成为省略贷款管理成本的原因，因为一旦疏于管理，直接威胁贷款质量安全，进而影响银行战略目标的实现。另外，银行还可以将业绩与动因成本细分到个人，因为员工才是成本管理的主体，调动员工成本管理的积极性，才能从根本上解决问题。

参考文献

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