文/彭冬林

老员工不适应企业发展，企业管理者要如何应对？

文/彭冬林

早前，一则题为《目前华为中国区开始集中清理34岁以上的交付工程维护人员，而研发则是清退40岁以上老员工，主要针对程序员》的网贴在各大论坛流传，关于华为裁员的消息也引得一众好奇人士的关注：对于企业而言，出于成本、发展考虑，在发展过程中进行人员结构的洗牌无可厚非，但此次华为裁员的焦点在于，是要清理所谓的“老员工”，且有明确的年龄限制，这才是舆论哗然的关键。

随后，华为官方回应称该贴系属谣言。实际上，华为确实在清退部分老员工，引进年轻新员工，同时瘦身减员，将部分国内员工往国外赶，对员工而言相当于是变相裁员，但华为并没有34岁以上就一刀切，而是分情况进行。

事实上，随着企业的不断发展，其战略目标也在不断调整，不仅是华为，眼镜行业也同样面临新发展阶段的人才结构调整问题：原来跟随创业者一起打江山的老员工们，或因经营理念冲突，或因个人发展阻碍，又或者是自身能力问题，渐渐不再适应企业新的发展。对于这些老员工，企业管理者尤其是二代接班人，需要谨慎处理，既给老员工以尊重和体面，体现企业文化，同时又给新员工留出晋升空间，提供更好、更多的发展机会。

元老级员工之红与黑

国内眼镜企业大多只有几十年的发展历史，但由于行业的特殊性，企业管理者十分重视员工的留存问题。尤其是在零售企业，在同一家公司从业10年以上的员工并不少见，员工与企业共同成长的例子不胜枚举，老员工因其多年积累的经验以及对企业的忠诚度、归属感，俨然是荣誉与地位的象征，已经成为企业的一笔财富。

与此同时，相比于以往，近年来眼镜行业的变化有目共睹，不仅有传统企业的转型升级，还有外部资本进入眼镜行业带来更多的新鲜血液。原本着力于解决“看得清”这一问题的眼镜行业，随着大健康产业发展的步调，正被越来越多的目光关注。最初简单售卖眼镜产品的商业模式显然不再适应新的市场环境，眼镜企业需要从内至外进行新的商业模式、人才升级调整，此时，企业当中的元老级“员工”群体自然备受关注。一方面，原本属于“专才”，并且长期在某一个岗位上兢兢业业的老员工，突然要转换身份，承担更多的工作任务，老员工自然有所怨言；另一方面，大量的新鲜血液进不来，或者进来之后被老员工的负能量感染，人才流动性大。长此以往，企业的人才梯队建设将变成一句口号，对于企业整体发展带来的后果不言而喻。

面对新的市场环境及需求，新上任的企业管理者要妥善处理元老级员工的问题，感谢元老级员工对公司奉献的同时，将他们的价值发挥到最大，带领公司的新进员工，搭建完整的人才梯队，助力企业长远发展。

四招助你妥善处理元老级员工问题

1 完善企业管理制度，规范员工行为

没有规矩，不成方圆，对于企业管理尤其如此。

在传统的观念里，眼镜行业由于圈子小，大多是讲人情关系，也就是所谓的“人情经济”，在企业、员工的管理上更是如此。企业文化大多数时候是管理者说了算，奖惩制度也是看管理者的喜好而定，老员工由于和企业一起成长，自然与管理者的关系更近一些，无形之中会有“特权”身份，管理者的权威难以树立。进行公司化管理之后，这些老员工就直接成为规范化、制度化的“革命”对象，难以约束、管理。同时，新员工入职之后，看似与老员工一套管理体系，实则两种对待方式，不仅阻碍公司化管理进程，还会造成新老员工之间的矛盾。

因此，对于企业管理者来说，本着“公平、公正、公开”的原则，完善企业管理规章制度，规范员工行为，令行禁止、奖惩分明，新老员工一视同仁，自然会消除“特权”现象。

2 适当授权授责，权责与利益捆绑

在58集团2017年会上，其CEO宣布所有8年以上的员工都可以获得8万元的股票，同时可以获得一周额外的带薪假，同时这也将变成惯例，未来任何58员工只要到了8年就可以去兑现这张支票。无独有偶，在2017年腾讯18周年庆典中，腾讯董事会主席兼CEO马化腾宣布向所有员工授予每人300股腾讯股票，约合人民币超过5.2万元。

在推崇“分享、合作、共赢”的时代背景下，眼镜行业也不甘落后。据了解，已经有部分眼镜企业通过分红、部分利润分享等形式，来调动员工的积极性。实际上，对于有能力、有远见的老员工，企业管理者要做到疑人不用、用人不疑，通过适当授权，提供有挑战力的薪酬标准，充分调动其积极性，挖掘其职业第二春。与此同时，老员工随着企业的不断发展而更安心，愿意将自身利益与企业利益捆绑，寻求共同发展。

3 打破“岗位垄断”，引入竞争机制

一个岗位由某个员工长期从事，该员工掌握着该岗位的全部资源和信息，无论是内部组织工作还是外部协调工作都由该员工一个人负责，任何人包括该员工的上级主管都无法在他的工作上插手，就算插手也解决不了问题，同时这位元老级员工的能力又不足以支撑整个部门正常运转。这种情况被称为“岗位垄断”，其往往是企业管理中的一大难题。

针对这类情况，管理者需要打破“岗位垄断”，对岗位进行重新规范、明确，鼓励新老员工在非关键岗位进行轮岗，一方面可以发现员工在平时的岗位上看不到的闪光点，做到人尽其用；另一方面也可以从源头上杜绝“岗位垄断”现象。同时，可以引入竞争机制，根据企业业务发展的需要，培养一些后备人才，搭建完整的人才梯队，从侧面提醒老员工珍惜工作机会，摆正位置从而更好地为企业发展作出贡献。

4 鼓励老员工输出经验

在大众创业、万众创新的时代背景下，万科、美的等传统大公司纷纷步入互联网公司的后尘，开始了“裂变创业”的尝试，鼓励员工内部创业。这不仅是大公司解决自身危机的方式，也是解放员工创造力去为未来布局的好方法，有时候还能顺便减员增效。对此，眼镜企业经营者们不妨把目光放得长远些，顺应时代发展的需求，鼓励内部创业，让老员工成为公司价值文化的传播者，共同营造良好的眼镜企业生态圈，以独特的方式实现扩张，进一步延伸企业版图，提升影响力。

对于能力有限但却有突出贡献的老员工，可以通过采取“股权激励+现金补偿”等方式，让老员工心甘情愿地离开现有管理岗位，为企业的核心员工腾出足够的发展空间，既让老员工在离开原有岗位后仍能过上体面生活，又让老员工的身份转变为企业主人翁，使其更加关注企业的经营、发展，并愿意贡献自己的经验和知识，为企业的核心层输送更多的信息，以供决策支持。

对于企业而言，老员工是一把双刃剑，如何去用、用到什么程度，就要看企业管理者的决心和魄力了。❏