钟仕旺

摘 要：质量、工期、成本的最优化是建筑工程项目管理永恒追求的三大目标，这三者之间既矛盾又统一，他们相互影响、相互制约，很难同时满足，项目管理的目标是在保证最好的质量和一定的工期下，追求成本的最小值。建设工程项目管理是以建设工程项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门性的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。建筑工程项目管理的内涵可概括为：自建筑工程项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使建筑工程项目的费用目标，进度目标和质量目标得以实现的系统管理。

关键词：建筑工程；项目管理；质量；成本；控制

1质量控制

1.1事前控制

做好事前控制是建筑工程质量管理的关键。其主要内容有：项目质量总目标及其分解；项目质量管理组织机构的设置；项目各级施工人员的质量责任；项目质量控制的规范、规程、标准和文件等依据；工程质量控制程序；奖罚及其他。计划编制的步骤：①了解建筑工程概况，收集有关资料；②确定工程项目质量目标树，绘制工程项目质量管理组织机构图；③制定工程项目质量控制程序；④制定工程项目质量奖罚措施及其他；⑤工程项目质量计划编制后，经有关部门审查、项目总工程师审定和项目经理批准后颁布执行。当工程项目的规模较大，技术比较复杂，施工项目较多或某部位工程质量比较关键时，也可按单项工程、单位工程和分部工程，根据工程进度分阶段编制工程项目的质量计划。

1.2事中控制

建筑工程项目的质量计划，特别是工程项目的质量目标树，具有很强的针对性和严肃性，必须严格遵守执行，积极的对待施工过程中的每一道工序。对发生无法预测的施工质量问题，如果不能在事前控制，一定要在事中控制，避免施工质量问题的进一步扩大化。应把影响工序质量的因素都纳入到管理状态中，建立细化的质量管理点，及时检查和审核质量统计资料和质量控制图表。对完成的分部、分项工程，应及时的按相应的质量评定标准和方法，进行检查、验收。

2进度控制

我们进行进度控制的目的，是要按照承包合同规定的进度和时间要求完成工程建议的任务。在工程项目施工管理的工作中，进度控制两个最实际的过程一个是进度计划，一个是跟踪调整。

在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性。编制进度计划时，要根据计划配置人数、机械设备和周转材料使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。同时，为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、周计划，用周计划保月计划，用月计划保总计划，制定计划时一定要留有余地。

在施工過程中，应特别注意施工进度计划的实施、检查、分析调整等。在对项目进度的跟踪中，不断把实际进度与计划进行比较，找出偏差，快速做出反应，及时进行修正和调整。

3成本控制

项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制的第一责任人，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施。

目标成本的控制。成本管理的核心是目标成本控制。目标成本控制应是全员、全过程的控制，严格按目标成本进行控制。各施工作业班组应做好施工日志记录，真实反映每一工日，每一工序的成本，并定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程序和性质，确定造成成本费用差异的原因和责任归属，并采取相应措施进行调整，消除成本费用差异，防止成本失控。

4工程项目管理中存在的问题

4.1缺乏对项目管理基本内涵和知识的学习了解，造成了认识观念上的模糊

建筑施工的特点是：产品固化，人员流动，任务分散，施工周期长；项目管理的特征是优化组合，动态管理。现在把不是固定建制的临时组织机构项目部，搞成了固定的，甚至有的项目部同时承接了若干个工程，在工程结算方面，几个工程搅在一起核算，这是当前存在的一个主要问题。

4.2项目部机构庞大，管理层、劳务层多元化，效率低下

在当前的建筑市场上，企业制度仍然沿袭20世纪80年代中期实行的一套，从国外引进的理论和方法很多，但是ISO9000质量体系仍停留在文件资料阶段，项目经理制的推行仍流于形式，人浮于事，管理层、劳务层多元化，分包合同不清，内部矛盾、扯皮现象严重，极大地挫伤了彼此的积极性，使项目部的工作效率低下。

5加强建筑工程项目管理的策略

5.1不断完善项目管理机制

健全的项目管理机制是保证工程项目管理工作顺利进行的保障，其对工程项目施工质量有直接影响。所以，在工程项目管理中，需不断完善项目管理机制，引进竞争上岗机制、职权责任制、定期考核制，保证工程项目管理机制融合众多管理方法的精髓，吸引更多的专业管理人才，调动全体员工的工作热情，为企业持续发展打下坚实的基础。

5.2明确项目管理职责，实行项目管理责任制

为了保证项目管理责任制的落实程度，应从以下四方面进行考虑：①协调好工程项目承包单位、建设单位、监理部门、设计单位等方面关系，并签订具有法律效益的合同；②项目经理被授权后，有权对工程项目范围内的事情进行规划与执行，但必须在各部门监督下完成，对于滥用职权者应严肃处理；③建立健全的项目管理责任机制，保证项目施工活动的标准性，引进项目管理核算的先进手段；④加强企业员工岗位培训教育，通过专题培训、课堂指导、模拟工作等丰富多彩的培训方式，增强企业员工的整体素质及技术水平。

5.3优化资源配置，保证资源的充分利用

优化资源配置可以实现减少资源浪费和节省成本的目标，是建筑工程项目管理的关键内容。结合建筑工程项目施工特点，对其进行仔细分析，谨慎制定生产要素计划，确保全部资源能在施工阶段得到最合理的利用，并能保证资源的及时到位。

参考文献：

[1]李必瑜，王雪松.房屋建筑学[M].武汉理工大学出版社.

[2]罗福午，刘伟庆.土木工程（专业）概论[M].

[3]郑少瑛.土木工程施工组织[M].中国电力出版社.