王乃昌

摘要：全面预算是通过对于过去的数据信息进行全面分析整合进而制定出新的规划及目标。企业集团是经济发展中的一种高级模式，集团公司顾名思义就是对子公司的工作进行整合，将下属子公司以及工作员工进行联合，并将总公司的长远发展目标作为目标。由此可见实施全面预算是实现集团企业长远发展的重要举措，只有真正合理的开展全面预算，才能保证其在经济发展中更好的前行。本文就集团企业的全面预算若干问题展开论述。

关键词：集团企业；全面预算；完善建议

一、全面预算概述

全面预算，顾名思义就是预算部门根据企业过去的财务数据进行分析，规划出企业的未来发展方向，以便充分使用企业的资源创造出更大的经济利益。全面预算通过战略目标的指导，预测和筹划企业未来的经济活动，并且对预算过程进行监督，将预算于实践成果进行对比分析，从而不断改善调整经济活动，帮助企业的管理者制定出有效的管理方案，进而最大可能的实现战略目标。

全面预算是企业近年来引进的一种新型管理模式，涉及研发、制造、金融等领域，不仅涉及范围全面广泛，而且具有一定的前瞻性和系统性。全面预算能将企业的预算结果以一种货币形式反映出来，方便集团经营管理者进行有理有据的管理，加强企业的内部控制力度；同时，全面预算管理能够有效考核企业经营情况并队企业进行科学监督，激励员工，提高企业效益。由此可见，集团企业要想在国民经济的发展中取得一席之地，必须增强全面预算能力，不断加强自身的管理能力。但目前我国财务预算过程中仍然存在许多误区以及漏洞，导致企业的发展目标难以实现，本文就目前我国企业全面预算中存在的问题进行分析并给出相关建议。

二、目前我国集团企业全面预算发展现状以及存在问题

全面预算这一管理理念已经在我国开始实行，基本得到了大家的广泛认可。但是，纵观国际经济发展，我国经济发展比较缓慢，这也直接导致了全面预算在我国的发展比较缓慢，在认知上存在颇多误区，在实践过程中也存在许多问题。

第一，全面预算的组织机构不够完善。这主要是由于领导者对于全面预算认识不到位，是我国各企业全面预算普遍存在的问题。很多企业的领导者不能正确的认识全面预算，认为这只是财务工作的一部分，与管理无关，不能从根本上认识全面预算，导致企业战略性导向偏离预期轨道，造成预算的短期化目标，导致公司战略目标的制定以及战略选择与决策止局限于形式。管理者的不重视，导致下层工作人员也不重视，甚至于很多底层工作者根本不知道什么是全面预算，更不要说积极配合实施全面预算，导致全面预算的实施受阻。另一方面，员工的专业素质不够高。很多企业的全面预算工作计划的很周全名单是在实际操作过程中就会出现很多问题，有的问题出现之后还不能及时的解决，最终导致预算工作的不到位。究其根本原因就是员工的专业技能不够高，对于全面预算工作不能及时掌控解决，导致出现很多问题。

第二，集团企业的全面预算不够全面，也就是财务部门本身存在的问题。一方面，不能综合考虑集团公司里的各个子公司的情况。这主要是由于预算人员的专业能力不足导致的。集团公司包含子公司，每个子公司的发展情况都不一样，许多预算人员在进行预算时不能充分考虑每个子公司的情况，以致于编制出的全面预算结果不能适用或者产生相反的结果。另一方面，集团企业的全面预算不到位。全面预算主要包括经营预算、专门决策预算以及财务预算三个部分。经营预算和专门预算进行财务预算的基础，财务预算是根据经营预算和专门预算编制的，是整个预算体系的主体。这三者只有有机的结合在一起才能真正的发挥全面预算的作用。这三者的有机结合，是企业进行全面预算的必要条件。但是许多预算人员在进行预算时将三者独立开来，并没有综合考虑这三者，做出来的预算过于笼统，降低了预算的效用。

第三，各子公司提供数据不够准确，降低全面预算的准确性。一方面，集团公司的全面预算涵盖各个子公司，而且数据经由多个工作人员由下向上传递，传递过程中数据可能就已经失真；另一方面，跨部门、各子分公司角度利益不同，各自考虑问题都是从自己的角度出发，没有综合考虑集团企业的全面情况，各自预算出来的独立性较强，没有集团企业的整体概念，降低了预算的准确性。

三、加强集团企业全面预算的相关建议

针对上述的企业全面预算的相关问题，结合我国当前的政策形势和市场经济趋势，深入分析思考问题原因，对上述问题提出相关可行性建议如下：

第一，完善集团企业的管理组织机构。一方面，领导者要从根本上正视全面预算，增强全面预算相关方面的学习，认识到全面预算的必要性，了解全面预算是为了企业未来发展做出的战略规划，在实施过程中积极配合，起到带头模范作用，营造良好的预算氛围，树立企业文化；另一方面，增强下层工作人员的全面预算知识，提高专业素质。全面预算的制定不是单独的经济行为，它的制定依附于企业的发展情况以及发展中存在的问题，实施也是依附于各阶层的工作者，因此企业应该加强对于下层员工的培训，让他们能够理解全面预算，一方面及时反馈信息到预算部门，另一方面积极配合响应全面预算的实施，实现全面预算的价值。

第二，强化集团企业的全面预算机制。主要体现在专业对专业人才的个人技能上。一方面雇用预算工作人员时要侧重预算方面的能力，着重全面预算方面的技能，可以进行一些相关的测评考核；另一方面预算人员自己也要及时充电，跟上经济发展的步骤学习新的理论技能，编制出更有实用性的全面预算；再次，预算人员在编制全面预算时要将预算的三个部分综合考虑，同时考虑集团公司的下属的各个子公司，编制出适用有效地全面预算。

第三，增强数据信息的准确性。一方面，各子公司在提供数据时要保证数据传递过程中的及时性以及准确性，尽可能保证全面预算数据的真实可靠。企業集团可以根据自身情况在总公司和各子公司之间建立网络平台，总公司和子公司之间、各子公司之间都能够及时的对相关问题进行双向沟通交流，保证信息的及时有效；另一方面集团企业要运用适合自身企业发展的预算编制方法。企业集团要及时东西市场相关形势信息，结合自身企业的优势特点，采用科学的预算编制方法，有效可行的进行全面预算。

对于集团企业来说，外部发展环境是企业成长的客观条件，内部环境则是企业发展的主观条件，故内部环境是企业长远发展的关键。集团企业进行全面预算，可以提升企业的全面管理能力，将企业的资源优化配置，实现资源的最大使用价值，同时，全面预算也可以有效的监督控制企业的发展状况，对企业在各种活动中出现的问题能够及时发现并上报纠正，避免了企业风险，减少企业损失，提高企业的经济效益，增强企业的市场而核心竞争力。

四、结束语

企业的管理机构是企业实现全面预算的重要保证，企业只有对全面预算进行有效的控制才能达到预期的效果，因此集团企业应该充分认识到全面预算的必要性以及重要性，真正的认识全面预算是一个系统化的工程，充分调动各部门、协调各部门全面实施全面预算，同时在全面预算实施过程中进行有效的监督，对预算的结果进行及时的评价与反馈，发现已经制定的全面预算存在的问题并及时修正，尽可能的实现全面预算预期的效果。

参考文献：

[1]占永红.企业集团预算管理与控制对策探析[J].中国水运（理论版），2007（12）.

[2]财政部企业司编，企业全面预算管理的理论与案例[M].经济科学出版社，2004.

[3]丁昕.浅析企业全面预算管理模式[J].黑龙江科技信息，2007（06）.

（作者单位：山东航空集团有限公司）