高磊

摘要：本文从通信运营企业财务部门视角出发，提出深入开展业财融合工作的重要性，从内容、机制、组织和数据等四个层面，提出建设业财融合实施体系应当覆盖的框架，进而对体系内各个模块进行了详细的阐述。然后以某公司为例，运用价值链分析的方法，对该公司业财融合现状进行了剖析，提出了切实可行的业财融合建设目标，针对性的提出了适用的业财融合工作组织形式，提出了具体推进原则和三年工作计划，并提出了确保业财融合顺利实施的关键要点，从而为通信运营企业建设业财融合体系提供详细的实施方案和指引，对于行业内外的财务团队开展业财融合工作具有直观的借鉴意义。

关键词：通信运营；业财融合；实施体系

一、通信运营企业面临的难题

当前，通信运营企业的经营发展正发生着深刻变化：

一是对效益管理能力提出更高要求。目前移动普及率高、增收难，运营等盈利能力强的业务下滑，跨行业竞争愈演愈烈，新的收入增长点还不成熟，迫切要求提升内部价值链各环节的协同及效益管控来增收。

二是公司战略转型对业财协同提出更高要求。公司四网协同发展阶段，资源配置压力大，资产刚性成本增长快，风险管理面临新挑战。公司需要以精益化管理为抓手，降本增效。

三是为了促进财务和业务的协同，财务需要向业务线条纵深延伸，了解业务需求，对业财信息进行整合，将价值相关要求融入业务管理，在价值提升、风险管控等方面提供支撑，向成为业务伙伴的财务目标迈进。

二、业财融合框架

经过分析，业财融合体系框架分为内容层、机制层、组织层和数据层。组织层和数据层在底层，是业财融合体系的硬、软件，机制层是业财融合的中央处理器，内容层是业财融合的待处理的对象，通过业财融合四层并行运作，实现业财融合的目标：业财部门全方位协同，推动价值与效益理念植根于运营环节，助力公司可持续发展。

（一）内容层

通过梳理公司价值链环节主要活动，形成业财融合切入的价值链环节，从网络规划、采购管理、投资运维、产品管理、市場营销、客户服务和综合管理七个维度贯穿公司运营管理，并在纵向分类上，根据业务发生不同，将每一类成本细分，便于精细化管理，如市场类成本划分为广告宣传展览类、社会渠道发展类、终端补贴类、业务促销类和客户服务类等。网络类成本细分为网络维修费、基站水电费、折旧摊销类等。管理类成本细分为综合行政管理类、员工培训类、业务接待等等。

（二）机制层

1.项目型零基预算管理机制。预算分解不再以历史基数为准，而是以战略业务为导向，实现战略目标下的业务财务协同。打破增量项目管理理念，预算项目清零，预算额度归零，重新审视及评价项目存在的必要性，并按照项目优先次序级及战略匹配程度，搭建 ABC三级预算项目评审机制，实现项目能上能下。

2.差异化成本归口管理机制。成本的发生伴随着业务的开展，审视成本发生的合理性实质上是对业务开展的合规性、合理性进行审查，充分发挥专业线条的资源管控优势，在资源配置与管理过程中转换业务部门定位，对业务预算和资源预算进行统筹并建立业务归口管理机制。

3.内部市场化契约结算机制。以内部转移价格为测算标准和依据，通过内部结算衡量内部市场化范围内各主体的经济价值贡献和成本耗用，为企业进行绩效评价和资源配置提供重要依据和支撑。同时，通过签订合作协议，建立契约关系，明确服务双方合作内容、服务质量、响应速度等一系列权力和义务，最终实现公司利益最大化。

4.全预算标杆逐优管理机制。建立全省统一的标杆体系，以基于预算科目的收入利润和成本管理指标为主体，辅以行业地位、收入增长、盈利能力、市场运营、网络质量、资源配置等6大模块，为成本资源配置提供一个量化评价标准和目标。

5.运营异动扫描及预警机制。搭建公司主要运营指标监控指标体系，并为指标的健康度设定异动阀值，全方位实时扫描各个指标运行情况，并针对异动指标进行及时预警，及时响应分析并制订相关应对措施。

6.管理会计决策与分析机制。从管理需求出发，归集组织、产品、客户、渠道、营销案、重点成本等维度的投入产出数据，搭建分析模型并产出管理报表，实现重点维度的投入产出评价。

（三）组织层

主要立足于管理模式、组织/人员、流程/制度方面，为业财融合提供管理支撑。

1.业财融合人员孵化器。培育专职的业财人员，搭建人才“双向孵化”机制。借助财务集中共享的优势，将传统的核算人员解放出来，培养成业财融合人员的后备力量。

2.分业务业财融合支撑团队。业财融合的组织，从机构组织形式上看，有专人负责制、设置专门处室和派驻业财代表三种形式可供选择，探索合适的业财融合组织形式。

3.跨专业线条业财联席会。成立跨专业线条的业财联席会，分管不同业务的公司领导挂帅，涉及多业务的各部门人员与会。

（四）数据层

1.财务报表数据。财务报表数据是业财融合价值信息的基本元素，是公正公允评估的数据基石。

2.管理会计数据。建立基于企业价值链搭建业务活动列表，基于5W1H思路设计维度与维值库（目的、内容、主体、区域、周期、模式），形成业务活动与维度&维值的映射存储多维成本信息，归集组织、产品、客户、渠道、营销案、重点成本等维度的投入产出数据。

3.价值标杆数据。以价值与效率类标杆为核心，结构与增幅类标杆作为辅助和校验，形成业务标杆与财务标杆的联动分析，主要涉及行业地位、收入增长、盈利能力、市场运营、网络质量、资源配置等6大模块。

4.业务统计数据。以宏观的管理需求为出发点，深入到地市维度，梳理和设计出紧扣公司运营价值链的一套公司级全业务统计指标。

三、业财融合现状

（一）各业务融合现状

对价值链的七个环节进行现状梳理如下：

网络规划方面，在项目投资的前评估、后评估方面，成立了评估小组，财务尚未参与。业财融合较低。

采购管理方面，公司成立了采购决策会周例会，财务部作为决策会常委成员，但效益评估体系不完备，业财融合度中等。

1.投资运维方面，对于资产运维模式、使用效率等效益评估不足，业财融合较低。

2.产品管理方面，在产品设计、定价、模式等方面融合度低，缺乏评估体系。

3.市场营销方面，在营销的效益评估方面缺乏模型，业财融合程度较低。在终端、渠道管理方面，尚未开展业财融合。

4.客户服务方面，在积分政策方面缺乏前、后评估，业财融合较低。

5.在综合管理方面，在人工成本的筹划方面，财务参与决策的较少，业财融合较低。

（二）数据支撑能力现状

1.财务报表数据方面，成本未按照业务细分，相当多的收入无法统计到业务或产品上。

2.管理会计数据方面，需发布政企业务、关键数据业务的效益表、营销案效益表、以及渠道效益表、客户效益表。

3.价值标杆数据方面，已制定运营健康度评价指标体系。

4.业务统计数据方面，约40%指标依赖于手工收集。

四、业财融合的目标

（一）总体目标

利用三年的时间，通过业务管理和财务风险、财务筹划、效益管理的融合，实施业财管理制度优化、流程再造，将效益与风险的理念植根于运营的主要价值创造环节（规划设计、采购管理、投资运维、产品管理、市场营销和客户服务），通过事前评审、事中监控、事后评估，开展业财深度协同。

（二）业财融合内容及具体目标

在投资规划环节，对三年投资规划、年度资本开支计划、专业网投资方向进行效益评估，并对超500万项目评估全覆盖。

在采购管理环节，针对重大采购项目完成重大风险及效益的全覆盖。

在投资维护环节，对于超200万的业务平台和网络维护项目的效益评估覆盖80%以上。

在产品开发环节，对产品的设计、定价以及上市、商务模式的选择以及退市进行全评估。

在市场营销环节，针对客户对象超过3000万或者使用资源超过500万的营销案进行事前、事中和事后全评估。

在客户服务环节，对积分计划兑换、客户服务外包等项目金额超过500万的进行全评估。

五、组织形式

（一）参考组织形式

财务代表派驻制。在网络部、政企客户部、市场部分别派驻1个财务人员驻点办公，派驻的财务人员隶属财务部，绩效由业务部门建议，财务部最终考核。

成立专门的处室。专设业财融合处室作为公司业财融合窗口。

（二）建议职能

制订业财融合规划，制订年度业财融合推进重点工作计划，统筹公司业财融合工作，指导下级公司开展业财融合工作，统一接口财务部与业务部门的业财融合工作，提出业财融合系统的建设需求。

六、推进原则及计划步骤

通过业财融合规划，打一场“运动战”，为未来长期持续的开展业财融合的“持久战”奠定扎实的基础。

（一）推进原则

重要性原则。优先对重点的业务或项目开展业财融合。

择机性原则。优先选择实施业财融合能有效解决业务部门当前问题为原则，以服务业务部门需求为主、强行施加要求为辅。

协同性原则。关注价值链环节之间的协同性，财务对于风险和效益的要求与各业务部门充分沟通，事先协商确定。

（二）三年推进计划

1.第一年推进计划。搭建组织层和夯实数据层，在机制层中，完善项目性零基预算管理机制、差异化成本归口管理机制、内部市场化契约结算机制和全预算标杆逐优管理机制，在内容层中选择“ICT业务管理、营销案管理、固定资产投资效益管理、网络维修费管理、酬金业务管理”等五项进行推进。

2.第二年推进计划。在机制层中，搭建运营异动扫描机预警机制和管理会计决策与分析机制，在内容层中，新开展“投资一体化管理、三五年规划、资本开支计划和方向评估、招投标管理、产品上市与退市决策、和积分政策制定”等方面的业财融合。

3.第三年推进计划。在内容层中新开展“合同管理、仓储管理、资产使用效率、产品商务模式、广告宣传投放、渠道模式选择、客服模式选择、客户信用管理及综合管理、产品设计和定价的评估”等方面的业财融合。

七、实施要点

取得公司领导的支持，将业财融合提升至公司项目。从上至下统一各级领导的认识，得到公司领导、业务部门领导的支持，并将业财融合推进项目作为公司项目推进，相应的流程制度上升为公司的流程制度。

明确业财融合组织，充实业财融合人才。有条件的考虑设置专门岗位，实行专人负责制，并成立分专业的业财融合支撑团队。在财务人员中选取合适人员，加快培养成业财融合人才，建立跨业务轮岗孵化机制。

给予强有力的信息化支撑团队。业财融合体系中的数据层需要打通业财信息壁垒，有赖于强大的信息化采集、筛查、存储、运算和维护等一系列的信息化支撑。

参考文献：

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[4]查尔斯·T·亨格瑞等著.王立彦等译.成本与管理会计（第13版）[M].中国人民大学出版社，2011，3.

（作者单位：中国移动通信集团廣东有限公司）