刘红娟

【摘 要】 全面预算管理可以指导中小企业全面预算的编制过程，有计划、有步骤地把中小企业短期的经营策略、长期的战略规划和中小企业的发展方向三者具体地结合起来，并且明确规定中小企业的各个部门之间的相关责任以及努力的方向，以此制定出正确的激励政策，企业的全面预算是现代企业制度下的不可或缺的一种管理的方式，中小企业要想建立起完善的预算制度，就必须要先建立起科学预算管理的体系，依照全面的预算管理的相关理论知识进行。本文主要分析了中小企业全面预算管理的现状和存在的问题，根据其实施的全面预算管理实例分析，最后得出可行性的发展建议。

【关键词】 全面预算管理 预算编制 成本控制

在我国之前经历过的计划经济的时期，因为当时国家财政预算制度，其将企业的任何项目都列为财政预算，在这样一个国内政策的大环境下，即使推动了企业的预算管理有了一定的发展，但也只是属于财政预算范围内的，随着市场经济体制的逐步确立，使得市场竞争不断加剧，中小企业的管理模式也需要强化，从而创造出更多的经济效益。所以，中小企业的全面预算要不断得到重视，且在中小企业生产经营过程中发挥重要作用，甚至和中小企业的战略决策相关联。全面预算管理是中小企业实现短期经营目标，实施战略目标管理的重要手段之一，随着市场竞争的加剧，中小企业在经济深化和市场开放的进程中面临着较大的竞争压力，全面预算管理作为中小企业内部管理控制的重要环节越来越重要。

1、我国中小企业实施全面预算管理的必要性

深入认识全面预算管理的意义，熟悉全面预算管理的技术原理，掌握全面预算的编制方法，分析实施全面预算管理应注意的问题对于中小企业实施全面预算管理意义深远，建立全面的预算管理制度是势在必行的，主要有以下几个方面：

第一，有利于明确中小企业预期发展的目标。中小企业的全面预算管理可以指导全面预算的编制过程，有计划、有步骤地把企业短期的经营策略、长期的战略规划和企业的发展方向三者具体地结合起来，并且明确规定中小企业的各个部门之间的相关责任以及努力的方向，以此制定出正确的激励政策，让中小企业的每一个职工都可以参与到实现企业目标的过程当中来，一起从每个人的本身的角度来出发完成企业最终的发展目標。第二，有利于激励中小企业全员的参与预算管理。对于中小企业当中各个部门的制度执行，建立起预算控制制度，对中小企业的管理进行财务预算控制，主要就是处理中小企业日常经营的各种报表，尤其在大额固定资金的安排方面，要落实到日常监督，随时地提供财务状况，让企业的每一个管理人员与全体的员工都可以参与到预算编制的全过程中。另外，要掌握中小企业经营发展的目标，大力调动中小企业的全体员工的主动性和积极性，使得科技运用与经济发展互相结合，努力地挖掘中小企业内部的发展潜力。第三，有利于进行工作绩效的评价。企业在实施全面的预算管理以后，中小企业的各级各部门的业绩考核标准就是要把预算的目标分解为不同的子目标。了解对比预算的目标和实际完成的情况，对每一个部门和每一位员工工作的绩效进行相关的考核，建立健全中小企业的人事任免以及奖惩制度。

2、我国中小企业全面预算管理中的问题

2.1 员工素质偏低，观念落后

部分中小企业的员工，人员素质普遍较低，观念落后，对全面预算认识不正确，对全面预算不够重视，认为预算不过是一种数字游戏，很多的预算指标就如同以前的计划任务一样。因为不能够真实地反映企业的战略目标，其就不具有实际的指导意义，从而在执行预算的过程中消积应付，导致全面预算的执行不利。目前，我国中小企业对预算管理的作用还存在许多误区，部分员工把预算管理当作晋升的手段，编制的预算讨好上级却不符合实际等。

2.2 全面预算缺乏企业战略导向性

当前，很多的中小企业并没有认识到企业战略的重要性，企业的战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，企业核心竞争能力培育和企业远景预测止步不前。在没有制定企业战略的前提下编制全面预算，就会导致其注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。缺乏战略引导性的预算是没有灵魂的预算，难以提升中小企业的核心竞争力和企业价值；而没有预算支撑的战略是不具操作性的空洞的战略。预算对战略实施非常重要，因为预算是配置资源的具体计划，是监测业务运行的过程，是其向实现长期战略目标推进的工具，是考核业绩的重要尺度。

2.3 全面预算的实施缺乏完整的组织体系

由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，很多中小企业的销售等基层业务部门并不参与预算的编制过程，这就进一步减弱了预算的科学性与合理性，造成中小企业预算的软约束，使预算缺乏可操作性，且即使预算没有脱离实际，也没有基层业务人员的参与，在预算执行过程当中也会遇到很大的阻力。由于全面预算的编制是以财务部门为主，这样对预算的管理就显得十分困难，然而，全面预算的实施是需要各个部门协调配合的，定期上报预算执行的结果在中小企业中形成一套完整的控制预算执行的组织体系，这才是预算得以顺利开展的目标。

2.4 预算指标有效性差

防止预算管理的松散、随意，避免预算编制、执行和考核等各个环节流于形式，就需要中小企业建立全面预算管理制度，也就是说，中小企业应当加强全面预算工作的组织领导，明确预算管理体制以及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制。全面预算需要将中小企业的资源、业务、资金、人才、信息进行整合，高度的作业协调、资源有效的配置、战略驱动式的业绩。当前，很多中小企业的预算目标及指标体系的设计不完整、不合理、不科学，这就导致预算管理在实现发展战略和经营目标、促进绩效考评等方面的功能很难得到有效的发挥。再加上预算指标的分解不详细和具体，导致中小企业的部分岗位和环节缺乏预算执行和控制的依据；预算指标的分解与业绩考核的体系不相联系，导致预算的执行不力；预算的责任体系不健全，导致预算的责任得不到落实，预算缺乏强制性。

3、我国中小企业实施全面的预算管理的对策建议

3.1 有效实施战略的全面预算管理

实施战略规划，制定长期的发展目标，以此作为编制全面预算的基础，以使各个时期的预算都能够进行顺利进行。当公司的战略目标确定之后，公司的年度预算的编制就要依据年度的战略目标，并考虑到下年度的公司资源和市场的变化等因素，及时地调整预算指标。

3.2 完善考评与激励机制

由于职工工作的努力程度往往会受到激励办法和业绩评价制度的影响，所以有效的激励和评价制度是保证预算顺利执行的重要因素。在实际工作中，中小企业应该把对单位的业绩考核和预算的编制执行相联系，并做为人事晋升、任免的重要依据。对部门和员工的考核指标以及奖惩制度应该设置得科学合理、客观公正，综合考虑到出现差异的原因，分析是由于人为原因造成的，还是受客观因素的影响而产生的。只有通过合理科学的考核制度、奖惩分明的激励制度，才能保证全面预算管理的有效实施。

3.3 建立健全全面预算管理委员会

对于那些应该参与到预算的管理中的人来说，要设置相应的奖惩制度，以增强员工的积极性和主动性，让他们民主参与，提出自己宝贵的建议，这样是有利于公司进行全面预算的管理，要让更多的人参与进来，提高员工工作的积极性，促进各种的信息在更加广泛的范围内进行交流，使预算的工作更加细致。

3.3.1 全面预算管理应该要体现以人为本的思想

人是所有制度的制定者、管理者和实施者，全面预算管理也是如此。中小企业的工作人员是预算管理工作的主体，对预算工作的有效性有决定性的作用，中小企业实施全面预算管理关系着很多人的自身利益，这就决定了中小企业在预算制定和执行的过程中要尊重员工，努力地发挥中小企业全部员工的积极性和主动性，让中小企业的全部员工都能够参与到全面预算管理工作中。

3.3.2 建立全面预算管理委员会

逐步细化全面预算的目标，建立健全全面预算的责任体系。第一，中小企业的全面预算管委会是中小企业的决策机构，从管理层的角度开展全面预算管理工作，并对全面预算管理工作的运行进行监督检查。第二，中小企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现，为此，中小企业应该理清各个职能部门的权责归属，明确规定各个部门的权力和义务关系，这是全面预算管理顺利运行的基本条件。应该将预算总目标划分成相应的分预算，规定执行分预算的具体部门，分预算的执行部门可以将分预算目标进一步地划分明细，交与更下一级的部门完成，使得每个部门都成为全面预算管理的责任中心，中小企业整体形成一个全面预算管理的职责网络。

3.3.3 把握好预算战略的调整

中小企业的预算是对未来经营状况做出的相关规划，但是由于人们对未来的预测能力是有限的，加之中小企业受不确定因素的影响较大，预算在执行的过程中常常会出现市场突变、战略调整以及生产条件发生变化等现象，使得预算会在一定程度上和中小企业的发展不适应。因此，在预算执行的过程当中，应该对预算指标以及考核方式等进行相应的调整。当预算的指标或相关的考核方式和公司的实际情况不相符的时候，预算可能会对中小企业的发展产生不利的影响。全面预算管理潜在的问题可能会在执行过程中显现出来，这就要求预算部门及时地了解各个部门对预算的建议，根据预算执行的结果，对存在的问题进行分析，及时对原有的预算进行修正，使得预算与中小企业的运行互相配合，发挥预算的作用。

3.4 正确地认识全面预算管理

相关人员要改变预算管理工作只是财务部门职责的错误概念。很长一段时间以来，很多的中小企业常常把预算管理当作是中小企业财务部门的事情，其他部门在预算管理中的作用只是提供一些辅助的数据而已，这种认识其实是错误的。全面预算管理是中小企业保证战略实施的一种手段，对资源在中小企业内部的配置有着直接的影响。第一，全面预算管理把中小企业的战略规划作为出发点，是对中小企业战略目标的量化和落实。第二，中小企业运用价值管理的手段实施全面预算管理，促进中小企业内部资源的整合，将各个部门的岗位职责、具体目标和中小企业的价值相联系，使得对中小企业业绩的考核更加地具有导向性和系统性。

3.5 加强预算考评指标的科学性和系统性

第一，中小企业要改变以往只重视财务业绩指标的考核，要积极考核非财务业绩的相关指标，这样才能够将中小企业的长期利益考虑进来，以利于中小企业长远的、可持续的发展。第二，中小企业对于财务业绩指标的考核在成本费用的节约与盈利方面要适度，运用一分为二的方法论，有重点地进行考核。第三，要重视全面预算的编制的科学性和系统性，要根据中小企业业绩的实际情况来编制预算的执行，不能有失偏颇，這样会降低预算管理的效果。第四，编制预算并不是最终的目的，而是中小企业的战略能够有效执行的一个工具，中小企业在实行全面的预算管理之前要大力研究现在市场的需求，制定相应的策略目标管理制度，加大防风险的力度。第五，在预算的管理过程当中，要能够找出适合中小企业管理的相关理论方法，使其能够发挥规划、控制、整合、考评以及激励等的功能，更好地为中小企业的业务服务。

结 论

中小企业的全面预算管理作为现代中小企业管理的一个重要的组成部分，在我国得到了大力的推广和发展。由于它不仅仅是一种中小企业管理的手段，更重要的还是一种机制，其具有其他管理手段无法替代的意义和功能，不仅有助于提高中小企业管理的效率，还可以提高中小企业经济效率和效益。目前，我国正是处在现代中小企业制度建立阶段，必须要建立并完善现代中小企业制度，建立起科学化预算管理的体系。

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