周瑞龙

【摘 要】 上个世纪五六十年代，日本汽车工业为了解决汽车品种多而批量少，以及资源严重稀缺等问题而提出了精益生产方式，这种生产管理方式在当时的日本汽车行业中非常奏效，并且在改革开放之后引入我国汽车工业，很多汽车企业通过推行精益生产方式，取得较大的收益和成功，但是，由于我国目前汽车企业的成本管理模式相对传统，在一定程度上制约了精益生产的发展，因此，本文就针对精益生产在汽车企业的应用，以及如何对汽车企业的成本进行精益生产优化管理做出探讨，以寻求最佳解决方案。

【关键词】 汽车企业 精益生产 成本优化管理

现代管理思想中，精益生产是重要一环，虽然我国对精益生产的研究起步较晚，但也取得了一定成绩，目前行业中关于汽车企业精益生产成本优化管理的讨论也日益提上日程。

一、关于精益生产方式的概述

所谓精益生产方式，就是通过各种方式杜绝浪费，减少成本支出。其特点主要包括以下四个方面：一是具备全面有效的质量管理；二是具备高效优质的团队，并且团队配合协调；三是紧密链接的准时化生产；四是在产品开发初期，就将客户需求和产品指标相结合。精益生产方式的宗旨是以彻底降低成本为目的，来不断寻找和杜绝生产过程中每个环节的浪费现象。

精益生产方式不但在大批量流水生产的过程中可以保证相对较高的生产效率和较低的成本支出，同时也在小批量单件生产过程中具备灵活多变的优势。它一方面可以最大限度的避免占用企业资源，另一方面也有助于对企业营运和管理的成本控制。与传统生产方式中过于注重事中控制和现场管理不同，精益生产方式是以降低成本、提高效率为核心目标，以满足顾客多样化需求为动力，并且从产品的设计初期就加强对产品成本的控制，从而保证整个生产过程中的成本控制。

二、简述我国汽车制造企业中对精益生产方式的应用

由于精益生产方式是从日本率先兴起的，因此笔者首先对精益生产方式的起源进行简要的阐述。上个世纪初期，日本的福特汽车公司为了满足大规模的市场需求，而开创了流水线生产方式，这种生产方式引领了制造业机械化大规模生产的时代，但是，随着社会的进一步发展，人们对汽车的需求不再仅仅局限于数量，而是更加追求汽车的特殊性、多样化和精益化，在这种需求的导向下，机械化大规模生产方式已经无法满足汽车行业的需求，作为日本汽车行业的领头企业之一，丰田汽车公司最先提出精益生产方式，也就是最大限度的减少成本和资源的浪费，这种生产方式不但振兴了日本的汽车行业，使日本成为汽车工业强国，也帮助其进一步打开国际市场，走向世界各地。

目前而言，我国汽车制造业所面临的问题和困境与二十世纪中期日本汽车制造业所面临的环境类似，不仅汽车的需求市场相对复杂，而且在汽车制造方面存在设备、资金和技术全面缺乏的困境。上面我们提到，日本在面临这种问题时，并没有学习美国的大规模生产方式，而是根据国情和市场需求来对汽车企业的生产进行调整，加强对新技术的开发和运用，保證生产的汽车一方面可以满足公众的多样化需求，另一方面也能够保证优质低价，正是这种大胆的变革，改变了日本汽车制造业的处境。

客观地说，当前我国汽车企业的发展非常迅速，很多国内汽车企业都推出了与国际知名企业步调一致的新款式，这既源于我国消费市场的巨大，也得益于我国汽车工业在改革开放之后，无论在设备、管理还是技术方面都获得大幅度的提升和发展。但是，与国外的汽车企业相比，我国汽车企业依然存在生产成本过高、管理技术落后以及生产能力无法满足公众需求等问题，这也导致了国外汽车企业大幅度的进驻，甚至占领我国汽车市场。由此可见，汽车企业引入精益生产方式刻不容缓，我国汽车企业必须引进并合理消化和改进精益生产方式，并根据国情和市场状况形成适合国内汽车企业发展的生产管理体系。

进入二十一世纪以来，我国汽车行业的大多数主导企业都开始推行了精益生产管理方式。以长春一汽为例，1992年开始，长春一汽就全面推行了精益生产方式，他们并没有将资金投入到引进国外先进技术上，而是加强对已有技术和设备的改进工作，并取得一定的成效。例如，长春一汽的变速箱厂的设计能力过去是每年不到七万台，且品种非常单一基本，在实行精益生产管理方式之后，其变速箱厂的设计能力提高到每年十二万台，且品种发展为二十多种变型，同时，流动资金和周转天数都较过去减少一半，生产工人数量也相应减少一半，总而言之，在推行精益生产方式之后，长春一汽的汽车生产成本大大减少。

三、我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限和调整方式

（一）我国汽车企业传统的成本管理模式存在的局限

所谓成本管理，是指企业为充分利用成本信息，而在企业生产经营过程中所采取的一系列科学管理行为的总称。这些科学管理行为主要包括成本预测、成本计划、成本分析、成本决策、成本控制和成本核算等行为。成本管理在企业管理中的重要性不言而喻，它是随着企业竞争环境的变化而变化的。我国汽车企业传统的成本管理模式过于追求生产数量和生产效率的最大化，没有重视对企业成本的控制，从而导致了库存数量的加大、汽车质量的下降以及生产成本的大幅度浪费等问题，同时没有为精益生产提供精确的成本信息。

由此可见，传统的成本管理模式主要存在以下三点局限性：一是对精益成本信息的缺乏，传统的成本管理模式没有对成本进行事前控制，只是注重事中控制和事后分析；二是传统成本管理模式没有和其他管理系统形成集成性和关联性，从而致使无法通过成本管理系统来对企业的日常运作和成本精简情况进行衡量，不利于管理决策的制定；三是传统的成本管理模式无法保证全体成员的参与，只能要求少数专业管理人员参与，不利于在汽车企业的整个供应链贯穿成本降低的活动。

（二）以精益生产为基础的成本管理调整方式

通过上面的叙述，我们可以发现，传统的成本管理模式非常不利于精益生产方式的实现，因此，必须通过构建先进的集成成本管理系统，来匹配精益生产方式的同时，加强整个供应链的成本管理。通常情况下，以精益生产为基础的成本管理调整方式主要包括以下三种：

一是对成本管理流程进行改进。传统成本管理流程是以劳动力分工作为理论基础的，既没有关注业务，也没有注重生产，这种模式下无法在生产前产生准确的成本信息，更多的是在事中采集和事后分析，非常不利于精益生产中对成本浪费的寻找和消除。由此可见，要想实现企业的精益生产，就必须对原有的成本管理流程进行改进，对业务进行重组，同时在设计流程的过程中加强对先进信息技术的运用，保证组织在各个关键指标上有所提高。

二是对成本管理系统进行构建。信息技术和集成管理理念是企业实行精益生产管理模式的重要工具，只有运用好这两个工具，才能真正将成本管理和组织决策相结合，保证成本管理系统能够集成所有的人员、决策、信息流和生产等环节。只有正确构建了合理的集成成本管理系统，企业才能一方面精确的估算产品的生产费用和相关费用，另一方面做出合理预算，以控制成本支出，进而为企业决策提供精确地成本信息。

三是对供应链成本管理的实现。成本主要包括设计成本、采购成本、服务成本、生产成本和物流成本五个方面，作为精益生产方式下的成本管理，应当将成本管理和精益管理有机结合，进而从设计、采购、服务、生产和物理五个方面对企业供应链成本全面控制，进而推进企业对产品设计进行改进，同时消除各个环节上与客户需求不匹配的作业，提高作业完成效率，降低资源和成本的浪费，做到供应链总成本最优化。

四、关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化探讨

关于汽车企业精益生产成本管理模式的优化，笔者主要从以下几个方面加以探讨：

（一）进一步优化汽车企业的精益设计成本管理

汽车产品的设计阶段，是精益成本生产方式控制成本的首要，也是核心环节。一般而言，汽车产品的成本中只有不到百分之二十的部分属于非约束成本，因此，必须在产品设计阶段和工序设计阶段就加强对成本的控制和节约，当然，这种成本控制在保证成本费用指标达到最优化的同时，要保证产品的质量和主要性能符合指标要求。笔者认为，精益設计成本管理工作主要遵循三个方面的原则：一是要在所有的产品和零件上分解落实目标成本；二是应该采用销售减法公式的方式来确定目标利润；三是开发产品的每个环节和阶段，都应当正确预测和分析目标成本的实际水平。

目前而言，我国绝大多数汽车企业之所以不能全面推进精益化生产模式，就是因为对产品开发的成本信息无法准确高效的提供，因此，笔者建议，汽车企业可以在设计集成成本管理系统的过程中运用ERP系统和成本管理方法，进而提供高质量的成本信息，为设计阶段的优化改进和精益设计成本管理方式的优化打好基础。

（二）进一步优化汽车企业精益制造成本管理

追求汽车企业的精益生产方式，并不是只注重生产前的成本控制，产中和产后的成本分析同样重要，尤其是新车投入批量生产后，应当及时收集和整理实际成本数据，并且重点分析实际成本与标准成本之间是否存在差异，以及存在差异的原因，进一步改进产品，以达到标准值。这个分析的过程不仅仅是事后分析，更是下一代车型成本规划的开始，同时也是对汽车企业精益制造成本管理进行优化的重要表现，进而在制造过程中的各个环节避免成本和资源的浪费。

在汽车企业精益制造成本控制的过程中，我们需要采取各种各样的会计管理和成本管理方法，最常用的方法之一就是作业成本方法。所谓作业成本方法，其管理基础是作业，也就是以提升客户价值为目标，采用系统合理的程序来对成本进行分析和分配的方法。作业成本管理模式所做的工作主要包括以下几个方面：一是分析产品对作业和资源的消耗过程以及作业对资源的消耗过程的成本动因；二是对产品和作业队资源的消耗效率进行判别；三是对非增值作业和增值作业加以区分和识别，并且加强管理增值作业，同时消除非增值作业。总而言之，作业成本管理模式可以将成本控制到作业级，而非仅仅停留在产品级，切实体现了精益成本管理思想。

需要特别强调的是，为进一步优化汽车企业的精益制造成本，应当着重改善管理技术和生产技术。一方面作为汽车企业的所有员工，都应当不但提升技术水平，加强作业成本管理，树立精益生产的理念，并且加强团队合作和配合；另一方面也应当做到科学管理，提高规模经济效益，同时进一步优化生产流程。

（三）进一步优化目标成本管理和供应链

价值工程是目标成本管理的核心和关键工具，它是指集成团队利用智慧和活动组织，对产品功能进行分析，同时制造生产方案，保证在实现产品必要功能的前提下消耗最少的寿命周期成本。一般而言，价值工程主要包括以下三个过程：一是对应当进行成本削减的功能进行识别；二是在识别基础上对提出成本改善策略；三是对提出的改善措施进行实施和评价。简单而言，价值工程的最终目的就是排除不需要的功能，同时降低过剩功能，进而降低和控制成本。

我国汽车企业对价值工程的利用，主要体现在供应链过程中，缩减零部件的成本，作为政府，应当培养有特色的、符合市场需求的零部件企业和供应商，保证零部件供应的集中化和规模化，从而控制整个供应链的成本管理。

结 语

作为我国的汽车制造企业，应当顺应国际趋势，调整传统的成本管理模式，加大对精益生产管理模式的吸收和优化，进而推动我国汽车制造行业的发展和进步。

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