◎中国运载火箭技术研究院 袁伟等

以“零库存”管理理念推进航天物资管理模式改进

◎中国运载火箭技术研究院 袁伟等*

“十二五”是我国航天产业规模增长与转型并举的高速发展阶段，作为集研究、设计、试制、试验和生产于一体的航天系统总体单位，中国运载火箭技术研究院面临着责任大、任务重、风险高的严峻形势，但仍圆满完成了“一多两高”（多型号、高强度和高密度）的型号研制、批生产及发射任务。

和诸多研发、制造类企业相似，航天系统科研生产任务同样需要采购大批量、多品种的物资，涉及到众多零部件及原材料供应商，物资保障任务已经成为型号任务保成功、保节点、保增长的关键性基础工作。同时，“一多两高”的研制、批生产及发射任务形势给研究院的物资管理带来了前所未有的巨大压力与挑战，传统模式框架下的物资管理已无法满足快速增长的任务需求。因此，研究院决定转变思路，充分运用“零库存”管理理念并结合研究院实际打出一套“组合拳”，不仅创新了物资管理模式，而且在实践中取得了较好的效果。

一、物资管理面临的问题和挑战

“十二五”期间，研究院持续高强密度发射状态，型号研制、批生产任务几乎翻番，型号物资备料周期极其紧张。同时，国内配套物资供给能力饱和，导致军工行业物资竞争激烈，物资转向买方市场，价格升幅较大。传统模式下，研究院的物资供应一般是以投产备料文件或需求清单为订货依据，订量少、种类多、频率高是其基本特征，导致物资采购效率低、采购成本高。对于研究院高标准、小批量的订单，供应商不仅报价较高，且很难保证供货时间，此类“照单抓药”的物资采购模式还容易出现各种潜在冲突，致使型号物资不能及时供应并影响型号研制进度。

面对严峻的形势，研究院对物资供应工作进行了深入分析和策划。经充分调研、测算发现，一方面，如果继续因循传统物资管理模式，要满足“一多两高”科研任务需求，势必需将数倍于以往的流动资金投入物资备料采购；另一方面，资金被大量库存占用，又会带来无法预期的管理风险与库存成本。而且，这种“一多两高”的研制、批生产及发射任务形势将成为“新常态”，单纯依靠短期拆借筹资的方式解决问题只是“扬汤止沸”。因此，必须改变传统的物资采购方式，深入贯彻“零库存”管理理念，以科学预测任务需求实现物资供应合理订购，利用有效的经济杠杆，以少量资金“撬动”批量物资，重构物资库存分布，从而实现型号研制物资需求的集约化、精确化保障。

二、“零库存”理念及其价值

“零库存”作为一种现代库存管理思想，起源于20世纪的丰田汽车公司，目前已经成为企业增强核心竞争力，提高经济效益的一种有效方式。所谓“零库存”是指在生产与流通领域按照准时化方式组织物资供应，使整个过程库存更加合理。“零库存”并不是指库存数量真正为零，而是通过库存控制策略实现库存的最小化，提高资金的使用效率和效益。在理想的“零库存”条件下，零部件、原材料等物资在采购、生产、销售、运输等环节中不以仓储的形式存在，而是均处于周转的状态。处于周转状态的物资不占用本企业的库存，可以大幅减少资金占用，消除库存压力和报废风险，从而有效降低成本、提高效率。

通过遵循“零库存”理念，研究院可以采取组批采购、分批到货的方式，化小、散、杂的需求为批量需求，形成谈判优势；同时，通过提前订货的“经济杠杆”，按照期货交易的原则以少量订金掌控有效货源，从而在保障物资及时供应的前提下，有效降低采购价格、防控涨价风险，并大幅减少流动资金占用。

三、研究院传统物资管理模式分析

传统模式下，研究院用于采购物资的资金存在前期紧张的特征，这是由于型号经费来款和物资领用单位付款往往滞后于物资备料工作，而物资备料工作先于科研生产，且需要较长的订货周期，因此导致物资备料经费在前期备料阶段存在一定程度的缺口，其基本特征如图1所示。在型号任务种类少、批生产及发射密度、强度低的情况下，研究院物资部门可通过筹借少部分资金的方式，完成对供应商物资款项的支付，待型号经费拨付和物资领用单位回款逐步到位后再偿还借款。但是，在“一多两高”任务形势下资金缺口日益扩大，很难再单纯依靠此种方式解决物资备料经费不足的问题。

此外，传统物资管理模式下，对具体时点的物资需求量预计不够精确，为保障物资供应，并作为未来较长一个时期的储备，订货量往往偏多，后续会出现因技术状态变化、质量管理要求提高等因素带来库存日益增加的问题。而且，物资供应基本上是现货交易，物资采购部门需要在短时期内投入大量资金购入物资，对资金链造成巨大压力，其基本特征如图2所示。从图中可以看出，由于物资备料与物资领用不能做到实时匹配，因而在相当长的一个阶段内研究院物资库存压力较大。

四、改进物资管理模式的基本构想

传统物资管理模式下，物资粗放式采购、物资到货与领用时点不匹配是造成资金紧张和库存加大的主要原因。在“一多两高”任务形势下解决物资采购资金紧张、库存较大等管理问题，必须着眼长远，改进传统物资管理模式，以适应新形势、新常态的任务需求。

按照“零库存”管理理念，结合研究院物资管理实际对未来短、中、长期多个时点的型号科研生产物资需求进行科学预测。在此基础上，以组批订货形式向各供应商明确订单，通过预付一定比例预付款确保未来货源；各供应商根据合同约定，按照研究院需求节点“分批”配送物资，最后再予以结算。

通过科学预测任务需求，提前组批订货，以小额资金通过“期货杠杆”撬动大批量物资，可以保障货源，规避价格波动风险，从而使研究院型号任务所需的大部分物资逐步由内部仓储的形式转变为供应商周转状态，物资领用品类、数量到位的精确性获得大幅提升。

管理模式改进后物资的资金流及经费缺口特征如图3所示。可以看出，与传统模式相比，物资经费的支出在各个时段分布更加均匀，而前期经费缺口问题得到很大程度的缓解。改进模式后物资购入、消耗及仓储特征如图4所示。可以看出，与传统模式相比，物资购入量与物资消耗量实时匹配程度大幅提高，而库存占用则大幅降低。

五、“零库存”物资管理的创新实践

1．科学预测需求，改进采购计划

“十二五”期间，研究院构建新型物资备料采购模式的主要思路是根据未来N年型号任务需求预测，对物资备料方案按采购种类进行统筹策划，物资备料经费专款专用，实施组批订货、分批到货，确保创新型物资采购模式能够适应研究院“一多两高”任务剧增的形势。

针对传统物资采购模式下备料时间严重不足的现象，研究院按照短线瓶颈物资、战略储备物资、一般非紧俏型物资分类，对未来N年科研生产任务的物资需求进行梳理、预测和分析，统筹策划物资备料方案。结合物资备料资金到位力度和科研任务投产节奏制定并细化备料计划，开展组批订货、分批到货，既能确保物资备料品种、数量满足型号配套要求，又能减少资金占用和降低物资库存压力。

2．物资采购经费的筹措与使用

2011年起，研究院为保障武器型号批生产、“百发火箭批生产”和高强密度发射任务，紧前支持物资采购部门一定额度的物资专项备料经费，以缓解型号物资提前备料的资金压力，对型号急需的短线瓶颈物资和战略储备物资进行提前备料。同时，为确保物资专项备料经费专款专用，研究院在财务系统核算模块中专门设置了“长周期物资备料”会计科目，并要求相关单位严格项目、经费的财务核算管理。

研究院在预测未来N年型号科研生产物资需求并制定组批采购计划的基础上，按照市场期货价格形成物资备料经费总概算。据此，研究院通过“长周期物资备料项目”将物资备料经费提前拨付物资领用单位，再由物资领用单位将项目的相应经费预付给研究院物资采购部门作为物资备料经费，保障物资订货资金需求。物资采购部门对物资需求进行组批并与供应商集中谈判、订货，支付一定比例的预付款；供应商按研究院物资需求计划分批配送物资，物资采购部门按到货情况予以结算；同时，各单位按型号任务计划节点领用物资，从而精确化保障物资供应。

各单位领用物资时所需支付的货款，从前期已预付物资采购部门的“长周期物资备料项目”经费中予以抵扣，从而实现型号物资备料经费的合理归还。每年末，各物资领用单位与物资采购部门做好物资备料领用和支出情况的对账并完成结算。对于预付经费不足抵扣领用物资货款的，不足部分由各领用单位支付给物资采购部门；对于预付款仍有余额的个别情况，物资采购部门依据关键任务完成节点将余额分期返还。改进后研究院内外部物资经费管理与采购的相应流程如图5和图6所示。

3．实施严格监管，落实廉洁从业

在改进物资管理模式的过程中，研究院结合党风廉政建设，贯彻“以防为主”的思想，将监管措施纳入物资管理流程，进一步确保了物资管理人员的廉洁从业。在物资备料过程中，邀请用户代表参加，一同下厂洽谈供货合同，协调进度、落实质量保障条件，让用户体验到物资采购全过程公开、透明，以此改变了过去业务员或业务部门独立定价的模式，为进一步推进“阳光采购”提供了实践经验。

六、物资管理模式改进的成效

研究院通过物资管理模式的改进，有效缓解了物资采购部门的资金和库存压力，较好地满足了“一多两高”任务形势下型号科研生产的物资需求，初步解决了制约型号研制进度的难题，有力地保障了科研生产任务的完成，促进研究院的物资管理水平上了一个新台阶。

1．降低物资采购及检测成本

通过组批订货、分批到货，有效规避了各类材料起订量约束。以铜材为例，某供应商铜棒起订量为1吨，如不足起订量，将加价1.7万元～13.5万元不等。实施组批订货后，不仅各类材料因订货量不足而加价的情况基本上得到避免，而且由于组批量大形成了谈判优势，有效控制了供应商涨价诉求。同时，通过批量采购、集中检测，大幅降低了物资检测成本。以金属材料为例，由于减少了材料的检测次数，2010～2013年外协检测费从每千克11.37元下降至9.48元，共节约检测成本1600余万元。

2．规避物资价格上浮风险

通过引入“期货”交易的管理理念，在订货谈判时锁定了物资价格，从而在科学预测价格走势的情况下，有效规避了未来价格上涨的风险和损失。以铝材为例，2012年以来，某供应商大幅调整铝材加工费，各类板材价格有不同程度的上涨，每吨价格平均上涨了约1%。但因研究院2011年已实施了物资预订采购，以当年相对较低的价格实施了订购，所以为研究院节省采购经费约300余万元。

3．物资供应及时率显著提高

实施组批订货、分批到货，扭转了以往“照单抓药”模式带来的被动局面，为研究院多型号投产、高密度发射所需物资的按时齐套提供了有效保障。随着专项物资备料的组批、提早订货和及时到位，型号物资的供应及时率大幅提高。经统计2010～2015年的供货完成情况，型号物资按时供应率从65%提升至99%。

七、展望

中国运载火箭技术研究院“十二五”期间物资管理创新的实践证明，以“零库存”理念为导向的模式改进，有效降低了库存压力和风险，充分缓解了物资采购资金链的紧张情况，总体解决了型号物资供应的短线问题。型号物资供应能力得到大幅提升，供货质量更为稳定，物资采购和检测费用显著下降，获取的综合效益非常可观。此次物资管理创新实践是研究院落实“围绕市场化转型、深化改革调整”的一项关键举措，是完善和优化研究院物资供应链的有益探索，具有重要的理论和实践意义。

当然，研究院以“零库存”理念对物资管理模式的改进工作仍处于摸索阶段，还存在一系列亟待改进之处。一方面，虽然有效压缩了库存，大幅减少了资金占用，但由于设计变更、质量等历史原因积累的物资管理问题比较复杂，与“零库存”理念所追求的理想状态尚有差距；另一方面，贯彻“零库存”理念不仅要求研究院具备对科研生产各类物资需求信息进行高效、准确收集和汇总的能力，而且还要求研究院具备对各类物资市场风险、价格走势进行科学预计、准确判断和果断决策的能力。

“十三五”期间，研究院仍将处于持续多型号、高密度、高强度发射状态，研制生产任务预计将达到“十二五”期间的2～3倍。在后续工作中，研究院将参照此次物资管理模式改进的经验，进一步完善、优化物资供应链，通过准确预测型号物资需求，精确分析型号物资供应规律，紧密跟踪物资市场变化，进而实现对战略储备物资、短线物资和紧俏物资的有效掌控，力争型号任务所需全谱系物资的“准时化”、“聚焦式”保障，为圆满完成“十三五”任务目标保驾护航。▲

*其他作者：范建芳、王晖、李汶龙、王爱武、李潇潇