于福亮+刘跃

摘要：我国大型企业集团目前纷纷采用财务共享服务管理模式，尤其对于海外项目较多的企业来说，财务共享能够使海外业务单元共享专业化、标准化服务，还能够降低海外财务人员的职能负担、风险水平，对于海外财务管理水平的提升起到不容忽视的作用。本文首先介绍了财务共享服务中心的概念、特征、适用范围和组织模式，然后提出了对我国大型企业集团实施海外财务共享服务中心的思考。

关键词：企业集团；财务共享；海外业务

自上世纪90年代后期财务共享服务诞生以来，就逐渐被很多大型企业集团所采用。财务共享模式将企业集团分、子公司中共同的、重复的、标准化的财务业务集中到一起处理，加强了企业的整合能力，强化了企业对下属公司的监控，更为企业的成本降低、效率提高做出了不少贡献。最近几年，随着一些大型企业集团的经营国际化步伐加快，海外财务共享也被很多企业纷纷开始实施或规划。那么，我国的大型企业集团在建立海外财务共享服务中心时需要做好怎样的准备，需要作出哪些方面的努力，是我们需要深入思考的问题。

一、财务共享服务中心简介

（一）共享服务及财务共享服务中心的概念

共享服务，是指具有多个经营实体的集团将各个个体分别负责的专业性事务采用一种集中管理的方式，由专门性的、独立的部门统一管理并为各个个体提供服务。通过这种集团内部的资源整合，能够使整个集团及各个个体分别降低成本，提高效率。共享服务主要被应用于人力资源管理、财务管理、网络资源管理等范围内。

其中，财务共享服务是众多的共享服务中应用最为广泛、较为成熟的一个模块，目前已经被越来越多的大企业集团所采用。财务共享服务要求企业集团将不同分支机构、不同区域机构的会计核算、资金支付、费用报销等业务集中到一个统一的实体部门——财务共享服务中心来记账和报告，通过制定统一规则和流程再造对不同的个体中简单重复性的会计工作加以标准化，将分支机构中重复设置的同质化财务业务从中分离出来，这些业务主要表现在基础账务处理、资金管理、税务服务、财务报告等方面，将其统一交由财务共享服务中心处理。这样的财务管理模式属于财务集中化管理，能够减少分支机构的人员数量，降低分支机构的财务运作成本，提高集团企业的工作效率，确保高质量的会计信息，同时也能使企业的决策更具时效性，提高企业的价值。

（二）财务共享服务中心的特征

财务共享服务中心以集约化管理的模式为企业集团服务，其专业性、服务性、技术性、规模性、协议性和统一性等特征。专业性即专业的工作人员、专业的信息设备、专业的流程设计；服务性即需求导向性，向客户收取一定费用，提供专业优质服务；技术性即先进的信息技术与设备；规模性即集中整合同质业务，达到规模经济效应；协议性即通过协议方式确定服务内容、费用、标准及时限等；统一性即统一管理，降低成本。

（三）财务共享服务中心的适用范围

虽然财务共享服务中心具有诸多优势，但也并不是所有企业都适合这种财务管理模式，一般来说，具备以下特征的企业更适合建立财务共享服务中心：

（1）规模较大，或者跨地区、多组织、多层级的；（2）经营业务性质较为单一，业务流程易于标准化、规范化；（3）所有权相对集中，易于集中管控；（4）信息化程度较高，内部控制制度健全，风险管理制度完善等。

综上来看，一般通讯业、建筑业、运输业、金融业、制造业、服务型企业等大型集团型企业、连锁企业更适于建立财务共享服务中心模式，并且这种模式在很多行业中已经取得了不错的成效。

（四）财务共享服务中心的组织模式

根据企业所处的信息技术条件、财务管理水平不同，财务共享服务中心具有不同的组织模式，具体来说主要有三种财务共享服务中心组织模式，分别是：实体型财务共享服务中心模式，实体选址，人员集中，风险较低，成本较高，技术需要程度一般，沟通便捷，适用于大型企业集团；虚拟型财务共享服务中心，此组织模式全面网络化、电子化，风险高，成本前期较高，后期较低，需要完善的技术支持，沟通不够便利，适用于各类型企业；混合型财务共享服务中心，实体与虚拟相结合，风险较高，成本适中，技术需求较高，沟通灵活，适用于跨国企业集团。

二、对我国大型企业集团建立海外财务共享服务中心的思考

很多大型企业集团在国内建立了财务共享服务中心，为海外财务共享服务中心的建立提供了经验教训，也奠定了实践基础。企业要想成功设立海外财务共享中心，充分发挥财务共享中心的功能与作用，就必须在以下方面多加注意：

（一）建立区域财务共享服务中心

大型企业集团的业务遍布海外多个国家和地区，而各个国家或地区在政治、经济、法律、会计准则、人力资源等方面存在很大差异，因此不能只建立一个海外财务共享服务中心，但也不需要每个业务所在地都建立财务共享服务中心，应当根据企业在海外业务的实际情况，综合考虑当地的政治、经济等因素，选择在其中一些区域设立财务共享服务中心。

（二）合理安排企业的财务共享服务中心的总体架构

站在企业集团角度，可将财务共享服务中心按三级模式设立，第一级为总部共享服务中心；第二级按照企业的业务类型分为海外共享服务中心，主营业务服务中心，信息共享服务中心等；第三极为按照业务模块划分的工程项目、物资、报销、资金、预算、会计、生产成本等子中心。各业务模块的财务人员需对自己负责的业务领域深入了解，熟练掌握与操作，便于企业的业务发展和管理人员的经营决策。

（三）完善海外财务共享服务中心的工作流程

完善标准的工作流程是财务共享服务中心成功运行的关键，要建立标准化的工作流程，就需要整合、规范海外项目财务人员和中心、中心和总部海外管理机构内部间的核算数据传递流程，整合海外项目人员的报销流程，整合财务报告编制中关键事项确认控制流程，整合财务报告数据模板等。同时，标准化流程的建立是一个不断优化完善的过程，这个过程不可能一蹴而就，需要企业一步一个脚印地去完善。另外，大型企业集团的海外项目众多，项目所处的成长阶段也不一致，需要合理配置资源，使财务共享服务中心与海外的项目人员能够实现及时互动和协同发展。

（四）加强对海外财务共享服务中心人员队伍的建设培养

共享中心能否成功运行，离不开财务人员的业务操作，也离不开信息系统技术人员的检查维护。财务共享服务中心的业务简单重复，而海外共享中心对语言能力也存在要求，因此能力优秀、薪酬不高的人才很难聘请到，因此要加强对海外财务共享服务中心人员队伍的培养和建设。

（五）搭建财务共享服务中心的信息管理平台

信息管理平台对于财务共享服务中心的运行来说相当重要，直接决定了财务共享服务中心的工作效率和工作质量。而相比起国内的财务共享服务中心，海外财务共享服务中心更需要规范的境外企业标准化体系和固化的系统流程，另外还需要根据当地业务特点适当增加功能，支持多本位币，多会计区间，多国语言，多级别，多层次等。

三、结束语

我国的大型企业集团由于海外业务发展突飞猛进，为了实现企业集团财务会计政策能够顺利执行，保证海外财务管理的的标准化、流程化，就必须建立并完善财务共享服务中心，为企业集团在不同的国家地区的下属公司和项目等提供规范高效的资金财务税务服务，提升财务人员的综合素质，提高企业集团的国际财务管理水平，进而提升企业的国际竞争力。但海外财务共享服务中心的建立相比国内，会面临更多的障碍和挑战，企业必须积极应对，迎难而上。

参考文献：

[1]钟邦秀.大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式研究[J].财会研究，2012（05）.

[2]王德宇.财务共享服务与企业管理研究[J].山东社会科學，2015（05）.

[3]张庆龙.中国企业集团财务共享中心：案例启示与对策思考[J].会计之友，2015（22）.

（作者单位：于福亮 中交机电工程局有限公司；刘跃 中交水运规划设计院有限公司）