尹建阳

摘要：在企业的经营管理中，成本管理是其重要的组成部分之一，成本管理重要的实现手段就是目标成本管理。油田机关车辆管理中心是一个集管理与服务于一体的机构，又是一个高危险的行业，它的特殊性决定了目标成本必须实现精准化管理。

关键词：经营车辆；精准；成本；网格化

车管中心进行目标成本管理不仅是简单对成本进行控制以及对其运行成本进行预估，而是对整体的成本与利润进行一个全方位、综合的战略规划。当今，油田油价还是处于低价持续的寒冬期，在央企改革进入深水区攻坚阶段，专业化服务、市场化运行、社会化管理是生产保障后勤单位车管中心即将面临实施的路径，在体制机制方面将会发生天翻地覆的变化，生产保障后勤单位这个保险箱的天窗必定被开启。在此环境下的车管中心目标成本管理和以往传统成本管理的方法相比有着非常大的不同，目标成本会受到人员薪酬、车辆资产设备、燃油材料、客户拥有占有量、外闯市场、新企业文化、环卫绿化办公环境改善以及车辆信息管理服务现代化等多种因素的影响，因此需要对消费者需求、经营效益等进行“一揽子”目标成本的精准定力。

一、车辆目标成本管理内涵

目标成本就是企业在生产运行中，以预算形式对企业发展经营进行规划，然后在未来的一定时间内实现规划目标所需要的成本。目标成本管理则是在企业的经济管理过程中，目标成本长期进行应用并形成的过程。一般来说，车辆目标成本管理就是该企业单位在市场竞争中用特殊的产品——“服务”的市场价格减去预期收益之后得到的目标成本，然后对目标成本开展分析以及控制，以便企业在进行经济管理的时候能够更加科学有效，保证企业达到预期的经营收益目标，实现油价新常态下的车辆管理单位经营效益的可持续健康发展。

车辆目标成本主要包括单位购买配备及维护生产车辆设备的成本、人力资源成本、车辆维修材料成本、安全风险成本和正常运行管理成本这五个部分。目标成本管理就是对这五个成本组成部分进行管理。一是对企业购买及维护生产车辆设备的成本进行管理。企业在生产运行中必然会需要购买生产车辆设备，生产车辆设备在运行的过程中也需要一定的运行及维护保养支出。在车辆管理中心的生产成本构成要素中，生产车辆设备购置的成本、安全成本以及运行与维护保养成本是主要的组成部分。通过应用目标成本管理，可以使设备的运行效率和使用寿命得到较大程度的提高，降低生产设备在生产过程中的能耗以及设备磨损，降低设备故障发生的频率，从而使核心成本降低，经济效益才得以提高。二是对企业在人力资源方面所需成本的管理。企业在人力资源上的成本主要由员工薪酬、安全劳保福利以及员工培训等构成。员工薪酬是车辆运行总成本重要的组成部分之一。伴随著社会的不断发展，人们经济生活水平的不断提高，新技术、新设备、新产品、新材料、新信息的不断出现，车管中心在人力资源方面投入的成本必定会不断地增长。但是，人力资源只要充分发挥市场资源配置的主体作用，科学投入，合理规划员工的职业生涯，以人为本，伯乐识才，才尽其用，人尽其才，搭建施展才能舞台，充分发挥价值积分双因素激励的动能作用，就能够使员工具有更高的工作积极性，提升每个人优质产品的“正极限顶献率，为单位生产出更好的“服务产品”，产生更高的经济效益与社会效益。

二、目标成本管理的路径

（一）完善目标成本管理相关制度

车管中心的目标成本管理是一个非常复杂且难度颇大的系统工程，需要对车辆生产运行中各种基础信息及数据进行分析处理。为了保证管理的科学有效，这些基础信息及数据就必须完整和准确，并被及时报送。因此企业就必须制定出一整套科学的制度对企业管理活动进行规范和约束。另外，进行目标成本管理更需要完善的财务管理内控制度，有了完善的财务管理制度体系保证，生产经营的总体状况，单位的成本利润率变化等就能及时、快速、准确地传递给车辆调度、驾驶员、油材料保管员、纪委审计以及顶层中心领导，方便他们为达成预期目标调整选择更加合适的管控方法，对人力资源进行更加合理的使用，以优化车辆中心目标成本管控的针对性和效益化，让目标成本管理相关制度持久准确发力。

（二）构建科学细分的车辆目标节点层段

成本目标化管理目标层段、节点主要包括内部指标、外部指标。

（1）主要内部指标体系。油田机关车管中心主要内部指标体系按照管理、生产、技术三个层段分别分为主要管理指标、主要生产指标及主要技术指标三大节点。其中，主要生产层段指标有出车量、百公里油耗（升）、百公里油耗（升）经营创收率、年经营利润额（万元）、年综合维修费等5项；主要技术指标有交通遵章守法率、车辆“三交一封”、安全行驶公里/事故率、安全事故责任经济赔偿、车辆消防合格率、车辆年检合格率、设备“三化三零”、车辆故障维修措施有效率、“五小”技术创新获奖率（含专利）、参加专业技术比赛、客户服务满意率等11项。

（2）外部指标：开拓服务外部市场规模及创收业绩指标。持续发展是硬道理。管理局2017年党委扩大会议提出了“五大发展战略”目标，提出了完善人力资源优化和设备资产优化“两个机制”，用好油田内外部“两种资源”，对内促进合理流动，对外加强市场合作，提升保障创效能力的要求。车辆管理中心要树立由“管理车辆”向“经营车辆”转变的理念，在占稳油田机关车服市场的基础上，开拓外部市场是发展壮大车管中心的未来必由之路。要依托各大石油工程板块、社会等力量，逐步推行走向业务外包的经营模式，做专、做强、做优外部物流、生产、机关、实体经济、地方政府等服务市场，甚至走出“胜利”，跑向全国，叫响“中石化胜利机关车服”品牌。

（3）精细资料录取。精细录取资料做到全面、准确、及时、完整、同步、真实。如在长途车管理单项目资料录取上，要有客户单位盖章的申请单、车队主管领导审批签字、出发（归队）里程表记录、油量计量表双抄记录、有效最短总里程、报销单据发票核实、安全行驶情况、费用结算及时率、客户满意率等9个节点。

（三）目标成本科学预测方法

目标成本不是随意设定的，需要通过一定的科学方法结合企业的相关数据资料进行制定，通过对企业生产各环节的潜力进行努力挖掘，最终可以实现的目标成本。企业在对目标成本进行预测的时候主要有以下两种方法：

一是趋势变化分析预测方法。这种方法是根据企业以往生产运行的数据信息，使用一定的预测方法计算出企业在未来一定时间内生产成本变化的大致走向，然后以此为根据对各种相关因素变化对成本造成的影响进综合考虑，预算出成本的趋势，并进行补充和修正，最后得到目标成本初步的参考值。

二是量本利分析预测方法。这种方法是对车服这个特殊的“产品销售”的数量、成本以及利润之间内在联系进行分析，在对产品销售的价格数量和目标利润进行预测的基础上，预算出“服务产品”目标成本初步的数据。

（四）强化全员目标成本网格化管理

企业必须树立新的成本控制和财务管理思想理念，不断提高企业全体员工成本控制的意识。车管中心应明确各层级核算和管理的原则、目标，明确三个责任：主体责任、监督责任和担当责任，将具体责任落实到具体的部门、个人和车辆上，构建各个部门及具体岗位员工成本网格化管理模式，并及时给以跟踪监督，执行落地。