孙梦晨

（延安大学，陕西 延安 716000）

家族企业的人力资源管理问题探讨

孙梦晨

（延安大学，陕西 延安 716000）

伴随着社会的不断发展，企业的核心竞争力不再仅仅是技术、设备、资金等，更重要的是人才方面的竞争力.当前私营家族企业已经成为社会经济发展的重要参与者之一，但是在私营家族企业当中，仍然存在着许多的问题，尤其是在人力资源管理方面存在着许多的误区，这也间接的影响着家族企业的长远发展.对此，本文分析了家族企业人力资源管理中存在的误区，并提出有效的改善措施.

家族企业；人力资源管理；问题及策略

从我国家族企业的形成来看，主要分为三种:一是从个体户起家，逐渐积累发展起来，或直接由家庭成员投资兴办的家族式企业;二是朋友、同事参股合资开办的合伙企业;三是国营或集体企业通过买断转型的企业等.无论哪一种形式的家族企业，其都存在一个共同的特点，就是企业的管理权非常集中.因此，从家族企业总体上而言，虽然在社会压力、经营灵活性等方面具备一定的优势，但是在管理方面仍然存在着许多的误区.对此，探讨家族企业的人力资源管理具备显著意义.

1 家族企业在人力资源管理方面呈现的误区

1.1 家族企业人员选拔方面存在的误区

在大多数私营家族企业当中，企业的创业初期对于企业是否能够长远发展有着显著的影响和作用，家族企业大多数是企业与家庭的一种结合体现，企业的利益基本上和家族利益之间有着直接关系，家族成员也会将企业的资产、资源当做是家族的资产和资源[1].对此，家族企业的成员能够借助血缘关系、亲缘关系等获取企业创办过程中所需要使用到的物质资源、人力资源，从而导致企业的资金成本被迫下降.这一种以家族作为核心的人力、资源、亲情的结合经营模式，促使企业在传感过程中的创办成本显著提升，风险明显提高，资本累积非常缓慢，提高了企业的创业风险.家族企业在选择管理人员方面大多数都是“任人唯亲”，在具体工作岗位的安排方面，大多数是以企业所有者有血缘关系的人员优先选择为管理者，这也间接的降低了优秀人才的进入可能.因为家族企业的人力资源相对而言较为匮乏，这一种现象也就导致人力资源的质量不断下降[2].在“任人唯亲”的人力资源管理模式之下，企业的管理会非常混乱，大多数的企业规章制度是无法执行的，尤其是涉及到一些规范性工作内容时，一些“亲人”会认为自己具备相应的特权而不接受规章制度的约束.除此之外，这一些家族企业在非家族的高层、中层管理人员的管理方面大多不信任和不重视，关键性岗位方面大多数仍然是以家族成员为主，不仅降低了人才的工作积极性，还导致间接制约着人才的发展.

1.2 忽略人力资源的培训

人力资源是企业发展的重要管理模式之一，企业的发展与人力资源的有效性有着直接关系.发掘人才、培养人才和保留人才是人力资源战略发展中的必然措施，同时也是提高企业竞争力的有效途径，想要真正提升企业的人力资源管理效果，一方面是对企业给予不断的培训和教育[3].但是，大多数私营家族企业的企业所有人，因为经济方面的思想因素，将管理注意力基本都集中在了企业的利润方面，很少对企业的人力资源给予针对性的培训和规划，人力资源的开发无法与企业的发展相结合，急功近利的思想较为严重，同时短期管理行为较多，不愿意真正为人才的培养工作提供帮助，同时还害怕承担人力资源的投资风险.有一些企业虽然有相应的培训机制，但是普遍都是停留在书面的规划以及管理规范方面，在培训时间、经费以及场所等方面都有所欠缺.对此，私营家族企业需要按照企业经营的需求，临时去人才市场寻求人才是无法确保企业人才，严重制约着企业的长远发展.

1.3 缺乏有效的激励机制

一方面，因为家族企业的管理者普遍是将经济目标作为唯一的经营目标，所以在经营过程中，往往会督促员工获取更多的业绩，但是在这一现象的同时，在薪酬增长方面的重视度并不高，缺乏一个有效的评估机制以及评价机制，大多数都是由企业管理者一人决策，这很容易导致员工的付出、工作业绩和薪酬之间无紧密的关联性，导致分配不合理，无法获得预期激励，导致员工的工作积极性较低甚至是对企业的不满.与此同时，当前许多家族企业在激励机制方面也非常单一，普遍认为认为激励机制就是提高对员工的薪酬，但是这样的激励机制本身并不具备吸引人才的作用.目前家族企业的激励机制存在的问题较多，例如激励机制短期、随意和方式单一.对此，家族企业在人力资源激励机制方面仍然有待改善.

2 家族企业人力资源改善策略

想要真正提高非家族成员在企业当中的付出积极性和主动性，就需要借助行之有效的方式改善家族企业的人力资源管理模式，例如在上述人员选拔方面的误区中，就是因为家族企业对于非家族成员的培养激励不足，所导致员工本身的工作能力、工作积极性停滞不前[4].对此，借助行之有效的人力资源管理模式，通过有效的激励体系，真正提高非家族成员为企业服务、付出的意识.

2.1 注重长期激励，确保人力资源管理的有效性

短期激励主要是将激励机制与家族企业当前利益挂钩，如将根据这一个月的销售额度当做标准发放一定的资金奖励.但是，以家族企业长远发展的目标来看，只是注重短期激励明显不足.从家族企业长远发展来看，家族企业必须留住相当部分的核心、专业性人才，同时这一部分人才普遍并不是家族成员，这就需要企业高度重视人才的培养和保留[5].对此，对于家族企业管理而言，长期激励机制便显得格外重要，长期激励机制是提高员工对家族企业的归属感、认同感、使命感和责任感的有效措施.在具体的实施中，家族企业首先需要确保医疗保险、养老保险等基本的激励机制，同时还可以执行一些关于工作年限的激励机制，例如员工在家族企业中工作年限达到一定时间之后，可以获得什么，如获得企业股权.借助长期激励，可以让员工和家族企业之间形成一种共同成长的关系，家族企业员工的归属感逐渐形成，是一项长远的工作，所以在执行激励机制的过程中，必须确保激励本身的有效性和稳定性，可以从以下两个方面着手：一方面，可以合理的分享家族企业利润，将家族企业的一部分利润作为奖金分为员工，这样的方式不仅可以提高员工的工作积极性，还可以稳定员工的工作环境，另一方面合理的执行福利政策，家族家族企业想要最大程度的留住人才性员工，综合性福利是最佳的管理措施，一些老资历员工对于家族企业的贡献相对较大，则家族家族企业可以执行一些关于退休的保障，例如，对于一些上市家族企业或即将上市家族企业而言，可以分配一定的股份为员工，让员工能够在工作期限内达到实现最大化自我价值.

2.2 优化管理灵活性，确保人力资源管理的规范性

在激励机制的实施过程中，必须保障激励机制本身的规范性，否则很容易导致激励机制失去激励效果.因为家族企业的管理层结构特点，在激励过程中缺乏规范性，很容易导致管理的随意性，从而失去人力资源管理的意义和作用.在激励机制实施过程中，至少需要做到以下几点：1、家族企业的员工本身是家族企业的的基础动力，一个家族企业的员工素质越好，那么这个家族企业的效益就会越高，而家族企业的员工素质一般的话，那么家族企业也会效益一般，所以家族企业要加强员工素质教育，同时结合激励机制，同时这里所指的员工包含家族与非家族成员；2、家族企业要激励机制里面最关键的一点是民主的制度，尽量可以提高每一个人参与家族企业经营的积极性，建议家族企业管理人员应当尽可能贴近员工，同时掌握员工的最新动态和需求，以此进行人力资源管理；3、家族企业要积极的发展自己的家族企业员工的家族企业文化，这也是激励机制里面很主要的一个环节，一个员工习惯和了解了自己家族企业的文化，那么员工的工作积极性就会加强；4、家族企业要建立良好和透明的员工管理制度，这也是激励机制的一个重要的方面，家族企业的每一个制度一定要全体员工的认可，可以组织大家研究，这样的家族企业态度，才可以激励大家积极按照制度工作；5、家族企业要有一个表彰制度，而且要提高家族企业的工作人员对这个表彰制度的认可，同时要鼓励每一个员工岗位成才，家族企业要尽力提高员工的地位以及家族企业的影响力，这样可以激励大家努力工作；6、积极面对家族企业中员工遇到的一些个人困难问题，特别是对生活有困难的员工要及时慰问，在生活上的帮助是提高员工对企业忠诚度的最有效措施之一，同时也是赋予员工归属感的有效途径.除此之外，绩效考核按照公平、公正原则也是家族企业中必须改善的人力资源管理措施之一.必须充分考虑员工的投入与回报，员工的投入指标不仅仅是在工作时间方面，还需要包含能、德、绩、勤等方面，将员工对家族企业付出的贡献借助科学、准确的计算，让员工获得合理的奖励.一方面，绩效考核的目标，按照员工完成某一个目标任务状况，给出相应的等级评价，并将其作为奖惩、晋升等情况的依据；另一方面，绩效考核的内容主要可以分为部门主管考核、员工相互考核和员工自我考核三个方面，并由人事部来分析三个方面的考核结果，并决定对员工的最后考核结果，给予相应的精神或物质奖励，从而保障绩效考核的公平公正特性.

2.3 丰富激励模式，确保人力资源管理的全面性

针对激励重视物质而忽略精神的现象，可以通过丰富激励的方式，创新多样化的激励机制进行改进，例如采取以下几项措施：1、仍然需要保持薪酬方面的激励机制.在执行薪酬激励的过程中，在激励时需要杜绝论资排辈的现象，需要以业绩报酬、多劳多得的方式作为分配主要依据，同时还需要保障员工之间的收入差异，保障不会出现过大的差异，以免经济收入低的员工失去对家族企业的热爱；2、注重精神方面的激励机制.人力资源奖励制度是确保人力资源得以稳定开发的主要重点.员工的潜能是否能够得到发挥很大程度取决于奖励制度.家族家族企业应当积极研究员工自身的所需所求以及能够满足员工所需所求的奖励制度与机制，对于工作绩效突出或获得科研成果的员工给予精神、物质两个层面的奖励，通过荣誉与经济收益的双重奖励机制，能够极大程度的优化员工的工作积极性；3、权力方面的激励机制.权力激励主要表现在对工作认真、成绩优秀的员工给予一定的权利福利，促使他们能够更好的开展本职工作并督促其他员工认真工作，从而确保整个企业中所有工作人员能够高效完成本职工作.

3 总结

综上所述，在家族企业的人力资源管理过程中，必须倡导“以人为本”的企业管理文化，同时需要提高非家族成员在企业当中的归属感以及责任感，企业管理者需要将“以人为本”的管理模式，将以员工为主、用户为核心的经营理念，提高对非家族成员的尊重，借助规范化制度保护非家族成员能够获得平等的对待，改进激励体系，从而促使企业在人力资源方面具备更多的核心竞争力.

〔1〕林肇宏，薛夏斌，李世杰.企业跨国经营中的人力资源管理模式选择及原因分析[J].管理学报，2015，12(5):702-709.

〔2〕陶向南，赵曙明，邹亚军.传统与现代的融合:日本企业人力资源管理制度的演变[J].经济与管理研究，2016，37(3):94-101.

〔3〕薛冬霞，陈王芳，彭剑锋，等.基于企业社会责任的人力资源管理实践——以辉瑞为例[J].中国人力资源开发，2015，23(4):69-74.

〔4〕孙雨晴，郭一蓉，李朋波.辱虐管理的破坏性在家族企业与非家族企业中的对比研究[J].中国人力资源开发，2016，31(12):62-72.

〔5〕张润宇，余明阳.女性高管是否抑制了政治关联企业的过度投资？——来自中国上市家族企业的实证分析[J].中国人力资源开发，2016，33(17): 66-77.

F272.9

A

1673-260X（2017）08-0116-03

2017-05-13

本文系2016年度江苏省高等学校大学生实践创新训练计划“大学生网络兼职现状与就业发展相关问题的研究探析”（201610329059X）