肖尧

摘 要：在互联网金融异军突起和利率市场化全面实行的双重影响下，商业银行传统上依靠存贷利差来获取收益的经营模式已难以为继，而流量经营模式作为商业银行转型后的新型经营模式在发展方式上与传统业务模式有着极大的不同。富国银行作为美国著名的零售银行，在业务发展经营上有很多值得国内银行学习之处。本文通过分析富国银行的发展经营方式特点，为农业银行流量经营模式下的发展策略提供参考借鉴。

关键词：流量经营；富国银行；定位

中图分类号：F830.45 文献标识码：B 文章编号：1674-0017-2017（1）-0058-04

一、我国商业银行现有模式的发展分析

近年来，随着整个社会资产管理意识的不断增强，以及各种金融机构理财产品的涌现，商业银行的最主要负债来源——存款一直处在一个被持续分流的局面，即便是目前仍然保留在银行内部的存款也经受着理财产品的不断“侵蚀”。据统计，2013年至2015年，我国银行金融机构的理财余额增速分别为43.7%、46.65%和56.46%，而同期银行的存款增速却一直保持在12%-13%左右，因此可见商业银行的存款增速已远远落后于理财等表外负债业务的发展速度，而由此导致的直接后果就是商业银行负债成本的不断攀升。而另一方面，随着我国利率市场化的全面推行，各商业银行的存贷利差却在逐年下降，银行的传统主要盈利来源正面临不断缩水的窘境。

从世界各国金融业发展的过程看，利率市场化实行的初期各国都出现了存贷款利差收窄的情况。因此，今后我国的商业银行也难免要在相当的一段时间内在负债和资产两端都面临着巨大压力。所以，在这种情况下银行仍然依靠传统存贷息差的经营模式将难以为继，商业银行必须要转型经营模式，以寻找和扩大新的盈利来源。

二、流量经营模式的运行方式和竞争特点

（一）流量经营模式的运行方式

与银行传统地通过将沉淀在本机构内的存款进行放贷，再利用存贷利差来获得收入的“存量经营模式”不同，“流量经营模式”是指银行凭借运用自身的各种资源优势和人员专业能力，通过为客户提供诸如投资咨询、风险建议、资产管理等各种金融服务来获取手续费收入的盈利模式。在“流量经营模式”下，银行所掌握的客户数量越多，客户的成交量越大或是银行为客户提供的服务次数越多，则银行的获利就越大。与以往的“存量经营模式”相比，“流量经营模式”具有轻资本、低风险以及高收益的特征，比较符合商业银行在新形势下的发展要求。

（二）流量经营模式下金融机构竞争的新特点

1.“长尾市场”将成为今后各金融机构的主要竞争市场。过去，由于竞争不充分和客户信息来源渠道不足，普通大众除了将资金存入商业银行之外基本上没有更好的选择，而各银行由于长期奉行“二八法则”，即将营销重点放在20%的高端客户群体上面，所以设计的各种金融产品一般准入门槛也较高。因此，长期以来由众多小微企业和普通大众构成的“长尾市场”一直处于被忽视和遗忘的弱势地位，他们的资金潜力一直没有得到有效的挖掘和开发，而近年来互联网金融之所以能快速崛起的原因之一，正是互联网企业抓住了这部分“长尾市场”客户群体的需求，针对性地设计了各种低门槛、便捷并且满足个性化需求的互联网金融产品，使得以前长期被忽视的“草根阶层”群体的金融需求和心理需求都大大地得到满足，从而通过聚沙成塔的方式轻而易举地掌握了大量的客户资源，并获得了巨大收益。不难想象，随着各商业银行向流量经营模式的转型，今后“长尾市场”必将成为各商业银行和非传统金融机构竞争的主要对象，商业银行所要面对的对手除了传统的同业竞争者以外，还要面对已经在这一市场上占得先机的新兴互联网金融企业。

2.客户的金融需求向全面化和深层次方向发展。现在，无论是企业客户还是个人客户，对银行的需求都早已发生了巨大变化，企业客户需求由传统的融资逐步拓展到了理财咨询、财务管理、债务处理乃至上市重组等各个方面，而个人客户的需求也由简单的存取款扩展到资金增值、消费信贷、法律咨询以及养老保险等。这就对商业银行今后的业务开展提出了更新、更高的要求，商业银行不仅要为客户提供满足其需求的全方位金融服务，而且还要求所提供的服务必须是深层次的和高度专业化的。同时，考虑到竞争对手必然会推出各种同质化金融产品，因此商业银行所推出的金融服务产品除了能满足客户特殊偏好的个性化产品，还要尽量使这种个性化难以被竞争对手所模仿和复制，这样才能在同业中保持竞争力。

3.能否提供更好的產品体验成为最终赢得客户的关键。提高客户产品体验的竞争其实早已在各行各业中开始，而产品体验的实质其实就是产品是否能够满足客户的某些个性化需要。当今的世界正处在一个物质产品极大丰富的时代，几乎任何一种产品都有几十乃至上百种不同品牌可供客户选择，例如空调品牌超过100种，汽车品牌超过300多种，饮料品牌更是不计其数。据统计，我国即便不算各种新兴的互联网金融机构，光是各类传统性银行就有近1000家，所推出的各种金融产品更是不计其数，客户的选择空间空前壮大，任何一家金融机构要想在激烈的市场竞争中占据有利地位，就必须不断想方设法改善客户体验，从而使自己的产品品牌能够在众多竞争者中脱颖而出，被客户所牢记，只有这样才有可能获得客户的长期支持，并不断吸引新的客户加入。

三、富国银行发展历程和经营方式分析

（一）富国银行发展历程简介

美国富国银行（WELLS FARGO）是一家多元化金融集团，拥有员工27万，总资产1.2兆美元，是美国唯一一家被穆迪评为3A级别的银行。富国银行的前身是创立于1852年的富国公司，早期主要是在美国西部提供银行业务和快递服务，后来经过80多年的不断经营以及一系列成功并购重组后，最终在上世纪90年代发展成为全国性银行，其经营手段令人称道。特别是在2008年美国金融危机爆发期间，由于经营有方和风控到位，富国银行不仅没有像竞争对手花旗银行和美国银行那样在危机中遭受重创，反而成功地并购了美联银行，市值一举超过花旗银行和美国银行，并且还在2013年市值超越中国工商银行，成为“全球市值第一银行”。

（二）富国银行经营发展方式分析

1.准确的自我定位，明确主要业务发展方向。富国银行一直坚持把自己定位为一个服务本土社区的零售商业银行，当竞争对手摩根大通和花旗银行等将投资银行业务作为发展重点时，富国银行却在反复评估市场效益和自身优劣后坚持将社区银行业务作为主营业务，并形成以社区银行、批发银行为主，富国理财为辅的业务结构。另外，与竞争对手大规模海外并购拓展不同，富国银行的并购也极为强调本土化，银行95%以上的资产和员工都在美国本土，外国分行只有8家，与花旗银行将近一半的海外资产和近400家的外国分行形成了鲜明对比。这样，通过明确的自我定位，富国银行能够集中精力专注于国内市场的开发和研究，找出并锁定自己所要发展的目标客户并将主要精力和资源集中投放，最终使得富国银行不仅获得“美国第一贷款发放者”、“第一的小企业贷款者”等多项荣誉称号，而且其存款的市场份额在美国17个州都名列前茅。

2.二次细分市场，坚持不断的市场深耕。在明确了自身的市场定位和所要发展的目标群体后，富国银行又不断地对目标群体进行二次细分和市场深耕。美国银行业将雇员人数在10人以下的企业定义为微型企业，10-100人为小型企业，100-499人为中型企业，而富国银行则将主要业务开展对象放在了小微企业，并且是年销售额在2000万美元以下的小微企业群体上。通过长期坚持不懈地研究这部分特定群体的潜在需求和风险状况，富国银行根据客户实际情况改进了贷款流程和担保方式，针对性地推出了诸如“企业通”（Business Direct，针对年销售额200万以下的微型企业）、“小企业银行”（Business Banking，针对年销售额200-2000万元的小型企业）等多种满足客户特定条件和要求的金融产品。因此，尽管美国银行业竞争激烈，但由于富国银行充分了解且满足了客户的特殊需求，所以客户选择的可替代性较小，这样银行在谈判中就有了较强的议价能力，使得富国银行长期以来的净息差一直保持在4%以上，超过美国银行业平均水平。

3.不断加强对客户的交叉销售工作。根据富国银行的内部调查显示，对老客户进行交叉销售的成本仅为新客户的十分之一，因此长期以来富国银行一直非常重视对客户的交叉销售工作。为提高对客户的交叉销售率，富国银行除了对外针对客户的个性化需要提供各种多元化的产品外，对内更是经过反复探索设计了一套科学的业务流程，确保业务办理的速度和质量。因为交叉销售最困难之处主要在于如何有效的整合银行内部各个条线的资源，实现各渠道间的无缝对接。另外，富国银行还非常重视一线营销人员的作用，认为他们在整个交叉营销过程中起着关键性的决定作用，为此富国银行制定了一套非常细化的考核制度，提高员工的交叉销售积极性。现在，富国银行零售银行条线的户均产品销售数为6.13，而在财富管理或养老金等其他部门，这一数字甚至达到了10.52（而国内商业银行的户均销售量仅为1到2左右）。在这种不断对客户进行交叉销售的过程中，富国银行除了牢牢把握住客户之外，还创造了更多的中间业务和综合业务，使银行的盈利来源更加多元化，既增加了银行收入，也有效降低了银行的运营风险。

四、流量经营模式下的农业银行发展策略研究

（一）明确自我定位，确立自己的竞争优势位置

自我定位是企业发展的先决条件，只有先确定好自身定位才能确定好企业以后的发展方向和目标市场，才能将企业自身的资源有方向、有目的地整合，并集中力量对确定的目标市场进行精准营销。根据美国营销大师杰克·特劳特的“定位理论”，企业其实只有两项任务，一是在企业外部的用户头脑中建立一个用以决胜的“位置”，二是以此为导向对企业内部的资源进行整合配置并进行运营管理，只有这样才能创造出最佳的经营效果。而要想定位准确，企业必须首先分析自己的外部环境，了解自己的竞争对手以及他们的价值，然后针对对手的情况确定自己的优势位置，进而想方设法不断提高和巩固自己的优势位置。如富国银行就是因为首先自我定位为一个服务本土社区的零售商业银行，这样才在业务开展中有选择地放弃了在竞争对手（花旗、美国）面前不具备优势的业务（投行业务），集中力量在其薄弱环节建立自己的优势地位（社区银行和小贷业务），并通过长期坚持最终反超竞争对手成为全球市值第一的银行。同理，农业银行如果要想在日益激烈的市场竞争中保持优势，也必须首先搞清自己的市场定位，充分了解竞争对手以及他们的优势业务领域，再针对竞争对手的情况确立自己最具优势的市场发展方向，围绕这一方向有选择地舍弃和坚持某些业务项目，然后整合自身资源对确定的目标业务集中力量发展，只有这样才有可能最终赢得客户的优先选择。

（二）二次细分市场，不断深耕目标群体需求

流量经营的最终目标是让尽可能多的客户使用本机构的金融产品，但是实际上任何一家金融机构都不可能将整个客户市场都作为目标客户，也不可能有任何一种金融产品可以令所有客户都感到满意，通用型的产品看似满足各群体的共同需要，但实际上却是大而无当，其结果必然是被竞争对手的各种针对小众群体所设计的个性化产品打败。因此，即便是农业银行确定了将“长尾市场”作为今后发展的主要方向，也必須清楚地认识到，“长尾市场”是一个大的概念，里面包含了众多具有不同特点和需求的细小群体，所以还必须在此基础上继续细分市场。只有实现了对市场的精确划分才有可能充分了解特定客户群体的需求情况，从而设计出满足客户特殊需求的有针对性的金融产品，真正实现产品的差异化，使客户产品选择的可替代性缩小，从而牢牢把握住客户。富国银行也正是因为通过不断细分市场并最终将目标客户锁定在年销售额在2000万美元以下的小微企业群体上，根据这一精确市场的特殊情况，逐步改进自己的贷款流程和担保方式，从而设计出符合这一群体特性的金融产品并赢得客户。

（三）重点关注农村小额贷款市场

传统的观念认为，小型社区银行由于更贴近客户所以发展小额贷款具有优势，但是从美国的发展经验看，10万美元以下的小额贷款市场反而大部分是由大银行主导的，因为此类贷款都必须通过单一产品的批量处理和集中管理才能有效控制风险和降低成本，同时还要有高技术含量的大型数据库和电话中心以直销的方式实现规模效益。因此，在这一点上大型银行反而更具有竞争优势。而就农行的实际情况看，建议应重点关注农村小额贷款市场，因为农业对于任何一个国家来说都是关系到人民基础生活的战略性产业，今后也必将得到国家更多的政策支持，而我国居民对食品消费要求的不断提高也从另一方面推动我国农业向更高层次发展。而农业的升级离不开大量涉农企业的参与和创新，对于这些企业来说，他们迫切需要解决的除了融资需求以外，在产品营销推广、现金管理、财务制度建设以及企业经营中涉及到的法律条文解读都存在着大量问题，这些既是关系到企业长期发展的关键所在，也是农行拓展业务空间和获取中间业务收入的重大机遇。因此农行应抓住这部分客户群体的需求，充分发挥多年来在农村持续经营所建立起来的信誉优势和渠道优势，在这一领域的市场竞争中取得领先地位。

（四）做好品牌经营，在客户心智中打造强势品牌地位

商业竞争的实质是品牌之争，企业要想在激烈的市场竞争中长期生存下去，就必须使自己的品牌在客户产生某种需要时能够被客户优先想到并获得优先选择。因为如前所述，现在任何一种产品都有成百上千的品牌存在，而消费者的记忆和认知能力却极为有限。根据美国一项调查显示，客户在购买某类产品时所能记住的品牌不会超过七个，而随着市场的成熟和稳定，人们往往只记住两个品牌并在其中選择其一，这就是著名的“二元法则”，例如运动鞋是阿迪和耐克，飞机制造是波音和空客。处于第三位以下的品牌基本上都会因为自身在客户心目中的弱势而处于生存环境极为堪忧的境地。定位准确、细分市场、深耕市场和产品差异化的最终目的其实就是为了让本企业的品牌能够在目标客户的心目中占据数一数二的位置，从而赢得客户的优先选择。当然，除此以外，在品牌经营中还有几个要点需要企业注意，一是品牌名称要好听简单，便于客户记忆，过长的名字对客户来说不仅毫无意义而且很容易忘记，不利于品牌的宣传推广。二是防止品牌泛化，伟大的品牌所代表的产品从来都是单一和明确的，不能既是这样又是那样，否则就会因为品牌指向模糊不清而失去代表性，最终丧失品牌的能量。这里面好的例子是可口可乐（因为长期明确代表可乐而获得成功），反面的例子则数不胜数。

（五）充分发挥银行物理网点的作用，提高客户粘性

近年来关于银行网点即将消亡或是向无人化发展的观点一直不断。确实，从客户的交易操作角度来讲，现在客户的确可以方便地通过电子渠道办理转账、购物、理财等业务，以后肯定也还会有更多的业务不再需要通过物理网点办理。然而，从客户与银行的交互角度来讲，物理网点做为银行业务发展和与客户联结的重要渠道绝不会消失，只是需要通过转变网点功能和提高员工专业能力，以一种新的形式继续发挥重要作用。因为从社会学角度讲，人是一种群居动物，有渴望与其他人交流并获得理解和情感反馈的天性，而这一点无论科技如何发展，机器都无法代替“人”的作用。自助设备显然无法聆听客户的需求或者是其他方面的苦恼并及时给予客户有“温度”的反馈，而客户也当然不可能对冰冷的机器产生信任感和亲切感，只有通过网点员工耐心、细致、周到的服务才有可能从内心真正打动客户，使客户真切感受到银行的诚意并自愿与银行保持更紧密的联系。富国银行过往的经验也表明，仅仅是因为银行员工认真倾听了客户的需求，绝大部分的客户都会在一个月内多次到访网点，这就为银行提供了极大的交叉销售机会。因此，银行应充分发挥物理网点众多的优势，通过网点员工的专业能力和周到服务使客户真心认同本机构的产品和服务（后者甚至是更加重要的），只有这样才能增强客户对银行的粘性，使银行有机会在更广、更深层次挖掘和开发客户的金融需求。

参考文献

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Abstract：Under the dual influence of the appearance of the Internet finance and comprehensive practice of the interest rate liberalization， commercial banks traditional business model relying on spreads to obtain profit is unsustainable， and the flow management pattern as a new business model after commercial banks transformed is greatly different from the traditional business model in the development mode. There is a lot for domestic banks to learn from WFC which is a famous American retail bank on business management. By analyzing the characteristics of WFCs development and operation mode， the paper provides some reference for banks development strategy of the flow management pattern.

Keywords： flow management； Wells Fargo & Company （WFC）； positioning

责任编辑、校对：陈参军