单冬雪

摘 要：富有特色的企业文化是每一个优秀企业的共性，这些企业文化极具个性、难以模仿，进而形成企业的核心竞争力，企业文化成为推动企业成功、不断发展壮大的源动力。本文从企业文化理论发展为起点，描述企业文化对企业行为的内驱力作用，以企业生命体为基础，展开讨论企业文化是企业生命体的大脑，以此说明企业文化对企业行为具有激发和引导作用，同时，本文阐述了企业文化的树型结构，用生动的形式展示企业文化的层级关系和影响因素。

关键词：企业文化；行为；内驱力

近年来，随着国家发出“大众创业，万众创新”的号召，引发了新一轮创业的热潮，形形色色的企业如雨后春笋般成立并填充着市场，而在激烈的商海浪潮中，企业的生存发展显得愈发艰难。有权威调查显示，中国企业平均寿命仅为4.2岁，这让企业管理者越发明白，在竞争态势如此激烈的环境下，追求经济利益最大化早已不是企业“长寿”的因素，实现企业价值的最大化和保证企业的可持续发展才是每一个企业应当追求的目标。正所谓创业易守业难，在“双创”的大背景下，市场考验着每一个企业的生存和竞争能力。企业文化作为一个管理课题，一个所有企业的必修课，展示着它独特的魅力，引得众多的学者、管理者不断探索和研究，呈现出百家争鸣的态势，企业文化普遍被视为不可或缺的竞争优势。对企业文化进行深度研究，可以帮助企业管理者更为有效的掌控企業的发展，进而形成企业的核心竞争力，对保持企业稳定的生命力和可持续发展具有极为重要的战略意义。

1 企业文化理论发展

企业文化得到广泛关注并开始对其进行研究，始于20世纪70-80年代，日本企业在美国获得的成功，让人们看到了企业文化的实质性作用。自此，理论界开始不断的对企业文化进行深层次的挖掘，进而形成了广义的企业文化定义，即企业的指导思想、经营理念和工作作风，包括共有的价值观、文化传统、风俗习惯、典礼仪式、管理制度以及企业形象等[1]。企业文化理论发展经历了三个阶段：对企业文化现象的发现和关注、对企业文化概念和结构的探讨、以及理论深入研究，同时，理论研究向四个方向发展，包括：基本理论的深入研究、组织文化与企业效益和企业发展的应用研究、组织文化测量的研究、组织文化诊断和评估的研究[2]。近年来，关于企业文化的研究则更为精细，诸如企业文化演化理论研究、基于基因理论的研究等，对企业文化进行了的各种角度解析，也充分表明了企业文化在企业管理中处于至关重要的重要地位。

2 企业文化是企业行为的内驱力

内驱力是在需要的基础上产生的一种内部唤醒状态或紧张状态，表现为推动有机体活动以达到满足需要的内部动力。企业行为的内驱力是企业运转、员工行为的源动力，是根据企业目标而激发出引导企业及个人行为的力量，这种力量类似于一种具有强大约束力的指令，即便在企业中没有明确行为指令时，在无意识的情况下依然能发挥作用。企业文化发挥着企业行为内驱力的作用。

2.1 企业文化是企业生命体的大脑

研究企业文化的内驱力作用，首先要从研究企业文化的地位开始。20世纪90年代，Arie de Geus在《The living company》一书中，明确提出了“生命型公司[3]”的概念，这种观念的提出给企业研究者提供了崭新的思路，用生命理论去理解企业的诞生与死亡，可以直观的了解企业所处的生命周期及发展特点，因此，后人对生命型公司进行了不断研究，通过从各类不同角度的阐述，企业的类生命体特征也不断的被明确。根据这一观点进行延伸，逐渐发展出企业文化的基因理论，阐述了文化的基因特性。然而，企业文化却不仅仅局限于基因特性，它的成长与变化、吸收与学习能力，以及对行为施加的影响力，远超于基因的遗传与突变能力。企业文化的思维指向性，价值观的共通性，行为模式的同一性等特征，更像一个复杂的生命器官在对企业行为起着支配作用。大脑是人类生命、生存的重要器官，是支配行为、产生感觉及实现高级脑功能的高级神经中枢，是人类生命体的控制器官。企业文化在企业中的功能正类似于大脑在有机生命体中的基本作用。把企业文化视为企业生命体的大脑，可以帮助企业管理者更好的理解文化的驱动效果。企业中的各个部门、工作组、业务线等，构成了企业生命体的其他器官，企业是有意识的有机生命体，企业文化是意识产生的大脑，决定着一切行为的方向，决定着行为的效能，并当行为出现偏差时进行引导。与此同时，大脑（企业文化）会受所处的宏观及微观环境，企业生命周期阶段等外因的影响，不断的吸收新事物、理念，进行升级或改造，从而形成新的价值观、思维模式，并推动新行为的产生。

2.2 树型企业文化理念

企业文化是管理文化，是自上而下、渐进形成的，极大程度受管理者领导力的影响。企业文化外显于行，驱动企业行为的发展，体现在核心人员在日常处理事物上，体现在部门之间相互连接的工作运转形式上，体现在个人的工作方式方法和态度上。首先，企业文化起源于企业高级管理者，管理者在日常工作中，将自身的价值观、思维模式和行为准则不断的向下层管理者进行引导和灌输，这构成了企业文化的主干，下层管理者在此基础上，也会根据自身的价值观等因素，对主干文化进行加工改造，并体现在工作的上传与下达上，这就形成了企业文化的分支，这种衍生出来的分支复杂多样、不尽相同，又极大程度的受主干文化影响。同时，分支内由于存在不同的正式和非正式组织，使得分支文化在组织内部与个体文化再度融合，进而形成文化丛充斥着文化分支。真正的企业文化呈现出树型结构，这种树型结构体现出了管理者领导力处于企业文化建设的主导地位，也表明了权责关系、人与人间的工作交流，团队精神等对企业文化的影响作用。这种经过层层融合改造的文化整体，是真正发挥内驱力作用的企业文化，当整体文化形成，会在很长的一段时间内保持相对稳定，并对工作产生持续的内驱力，形成固化的企业行为与意识，使员工行为有所依据，并在特定方面产生约束力。

3 企业文化建设误区

部分企业在加强内部文化建设的过程中，常常会觉得文化建设难以掌控，文化建设的实施效果也不尽如人意，更为可悲的是企业文化建设消耗了大量的人力、物力、财力、精力，却只流于了形式、做成了表面文章。因此，为了有效的进行企业文化建設，需要了解并避免文化建设的两大误区。

3.1 企业文化难“做”

随着企业管理者对企业文化的重视加强，企业文化建设几乎被列在每一个企业的工作计划中，人事、行政等部门也被赋予了有关文化建设的工作职责，各式各样的团队建设、员工拓展活动被不断引入，所但企业大多觉得文化建设的投入与成果不成正比、收效甚微，这其实是因为企业管理者走进了“做”文化的误区。首先，对于承载企业文化建设的部门，只是组织企业文化活动的操作者而并非是建设者，基于树型企业文化理念，文化首先是自上而下的渗透，是人和人相互连接而形成的共识和处事方法，这并非一个人或者一个部门可以轻易更改。其次，组织各类拓展活动，忽视了企业文化是企业行为的内驱力，头脑决定行动，组织活动等文化建设手段，只是形式上、表象的文化建设工作，并不能形成真正的企业文化。在各类活动中，因为存在特定环境因素，造就了再特定的文化背景下而产生的特定行为，这种文化是暂时的，当特定的环境因素改变，企业真实的文化就重新回到支配地位，从而影响企业的行为。这也就是为什么拓展活动的效果总是像烟花一样，随着活动的结束，效果也一起结束的原因。活动的组织只是一种丰富企业生活、缓解工作压力的辅助手段，不能把文化建设都寄托在做活动上，企业文化不是“做”出来的，是在处理日常事务中，对思想、价值观的渗透。

3.2 企业文化难“成”

许多企业管理者认为企业文化建设形成难，成功更难，而实际上，企业文化与企业同步成长，企业文化最初形成之时，大多并不是企业管理者刻意而为的。在企业发展初期，企业管理者多以追求经济利益为主要目标，正所谓企业求生存，要先求生-让企业活着，后求存-让企业成长壮大，所以在企业起步之时，管理者会把有限的资源和精力都集中在业务的发展上，又有谁会先大搞特搞文化建设呢？答案显然是否定的。但是从一个企业诞生之时，企业文化就开始在无意识的情况下自发的形成，文化本身并无好坏之分，只是与企业环境合适与不合适的问题，是否与公司目标、战略相匹配的问题，在不同阶段形成的企业文化，有着存在必然性。随着企业的基本盈利能力与业务发展趋于稳定，新的战略目标产生，企业规模扩大，人员增长，企业文化会随着新鲜血液的注入，进行不断的优化与调适，形成新的有竞争力的企业文化，成为推动企业再发展的源动力。

4 结束语

综上所述，基于企业文化是企业行为内驱力的观点，可以帮助企业管理者更好的了解企业文化的地位、作用、表现形式，为实现企业文化落地、工作建设提供新思路，新基点。企业文化树型结构展示了不同层级的管理者及小团体对企业文化的影响，将企业文化看做企业生命体的大脑，可以生动的表达和理解企业文化的支配作用，以头脑建设为参照，将管理手段与企业文化建设相互贯通，在操作层面开拓了新视角。对企业文化建设两大误区的阐述，可以使企业管理者反思实际工作中所遇到的情况，尽量避免相应问题的出现，从而降低企业文化建设的实施成本，减少无效劳动的发生。

参考文献

[1] 刘秀琴，王全喜，李季.中小企业组织文化演变动态分析[J].华南农业大学学报，2004（1）：76-80.

[2] 尹波.组织文化分析方法及应用研究[D].电子科技大学，2009：14.

[3] Aired Genus.The Living Company[M].Longview Publishing Limited，1997.