任美丽

淮北市二幼现有1800名在园儿童，近200多名教职工，辐射区域从主城区到郊区，并连带两个乡镇，五所园布局覆盖大约20万人口。摊子大，孩子多，管理难，是不言而喻的。近五年来，二幼在上级教育主管部门的正确领导下，积极贯彻落实政府大力发展学前教育的各项方针政策，坚持从解决入园难、入园贵的实际问题出发，探索大园管理、以点带面、“一拖四”式管理发展模式，为相山区及整个城区学前教育发展走出了一条切实可行的办园路子，积累了丰富的办园管理经验，为国家大力发展学前教育做出了一定的贡献。

一、突破瓶颈，构建合理的“大幼教”布局

相山区以主城区为中心，主城区的三所公办园隶属于三个不同的行政区划，其他两所园因条件限制已无法再建新园，主城区境内，只有二幼具有发展扩大的条件。2005年以来，从一马路到五马路，二幼按照市、区两级教育主管部门的总体规划，接管小区配套园所，连开三所新园，接着又在美好乡村郭王村再开一家新园，新增的四所园容纳儿童1400名左右，短期内盘活了主城区的幼教资源，加大了公办园的占有比例。公办园的数量增加了，城区居民不再担忧孩子入园难；公办园的普惠制收费，减轻了广大居民孩子入园的经济负担。二幼能够站在全局的高度，摒弃自身利益，构建淮北“大幼教”发展理念，突破“资源”瓶颈，及时解决了相山地区学前教育资源紧缺的根本问题，创造性地落实了“国十条”精神。

1.“让孩子有园进”，是二幼构建实施淮北“大幼教”发展的出发点和着眼点。

合理地分解资源，把一个蛋糕切成几瓣，放到不同的区域发酵壮大，惠及广大群众，这是教育主管部门赋予二幼的光荣责任，我们没有理由拒绝家长和全社会的期望。学习、考察、借鉴、吸收，二幼一班人凭着对幼教事业的高度责任感，凭着自己对孩子们的一腔热情，没有等待，也没有观望，想到了，也就做到了。如果二幼坚持没有扩展条件的理由，静静地守在原地不动，主城区适龄孩子们的入园，可能就会遇到想不到的困难。二幼全局观念下的“大幼教”发展思路，可以说是一剂“良药”盘活了整个市区的幼儿园教育资源。

2.较好地发挥了名园的引领带头作用。

二幼是名园，也是大园，在相山地区应该担当起引领带头作用，“孵化”出一批市级优秀园。二幼的规模接近2000人，这个变化，除了各级领导的大力支持外，更多的是二幼人对幼教事业的赤诚之心，对广大群众需求的热切关注以及把所有的孩子们揽进自己怀里的责任所致。二幼是一大批热爱幼教的老同志辛辛苦苦创办起来的，我们不带头引领，谁带头引领？没有钱，我们找领导要，没有人，我们找社会要。发展是必须的，等待是消极的。加班加点地干，不失时机地学，累了歇歇继续干。二幼人只有想不到的，没有做不到的，这是二幼建园以来的光荣传统。短短几年时间，二幼能够撑起全市“大幼教”发展的一片蓝天，走在学前教育发展的前端，得到全社会和各级领导的认可。汗没有白淌，苦没有白吃，二幼人在成绩面前感到欣慰，也有些腼腆。

二、创新管理模式，实施“总分总”的一体化管理

怎样管理一个规模庞大的幼儿园，或者说我们能不能管好一个2000名孩子的幼儿园，这是问题，也是课题。学习，实践；再学习，再实践。我们用集体智慧证明着我们的管理水平和能力。

1.保证全体工作的一致性。

园多、孩子多，管理的难度大。我们实行总园领导下的分园相对独立，然后再总体评价的管理方式，充分发挥了分园和总园的管理积极性。总园协调分园之间的互评、互促、互激、互比，分园按照总园的布置和要求分解、实施、兑现各项工作。管理上我们是一个园，工作上我们可以“各有特色”。总园保证所有分园都能在二幼的保教质量层面上共同发展，让所有的孩子都能享受二幼名园的总体教育质量、安全呵护、环境陶冶、家园共育、游戏律动的全面服务，分园还可以有各自片区的保教特色、活动变化。为了保证总体管理的统一性，我们制订了“四个一致”：目标一致、条件一致、标准一致、质量一致。譬如“六一”儿童节、“十一”国庆节等重大节日活动的统一，内容各园可以自己确定。有了统一性，才有工作和质量的一致性。总是纲，分是面，只要责任、义务、福利分担得合理，就不用担心教职工的工作积极性。

2.抓牢一日常规。

抓牢一日常规是我们管理各园保教质量的基本经验，一所幼儿园的质量如何，关键看一日常规。我们的基本经验，就是要求教师和保教人员把一日常规程序“牢记于心，不厌其烦，常做常新”。把平凡但必须做好的工作坚持下来，是一件不容易的事。在保证一日常规不松懈、不走样的管理过程中，我们坚持固定检查和随机抽查相结合，把评比促进和激励表彰相结合，把互相学习和共同提高相结合，把总结训导和自我创新相结合，让教师和保教人员在一日常规平台上时刻绷緊所有的弦，程序上不能颠三倒四，内容上不能“缺斤少两”。常规要守恒，守恒才能规范统一。把总园的“纲”，内化到面上的每个“点”。二幼全园扎实的一日常规管理，应该说是我们得意的治园方略和“秘诀”。

3.发挥“周会”的汇集、分析、总结、协调作用。

班子“周会”是大多幼儿园管理的一种常态。我们园也不例外，班子周会主要解决四个方面的问题：汇集情况，分析问题，总结成败，协调做法。总园的管理领导一共五个人，要想参加所有的实际工作，事事亲躬到每一个园，有点难，也不可能。通过会议汇集情况，分析主要问题，找出做得好的地方或者是失误的地方，有目的地协调好各方面的工作，管理的目的也就达到了。管理一个千人大园，不能单打独斗，利用班子集体的智慧和能力，协调好点、线、面，这是“周会”的功能，也是“周会”的基本作用。我们从不开空洞的会、扯皮的会、耗时的会、不解决问题的会，因为我们的班子团队精神强，凝聚力好，在工作面前、困难面前始终是一个“拳头”。

强调“总，做实”分“，提升“总”，是二幼根据园多、园大、强化一体化管理效果的办园实践，也是我们在实际管理工作中的一种尝试。如何把一个近2000名孩子的大规模幼儿园管理得有条不紊，我们仍在继续探索着。

三、从无字处读懂幼教，自己的问题自己解决

巧妇难为无米之炊。二幼近2000名孩子的办园规模，按照国家规定1：5—1：7的师生比，至少需要290名教职工；按照两教一保，不算行管人员，也要200名教职工。区里、市里没有这么多带编的老师给二幼，怎么办？我们跟领导请示汇报，班子反复酝酿，不能让孩子们没有老师，哪里去找？只有向社会招聘。短短几年时间，二幼先后向社会招聘了100多名教师，保证了各个分园不断扩大规模需要补充的教师。在解决教师紧缺的问题上，我们有以下几点体会。

1.理解困难。

领导也想给我们解决问题，但教师编制，不是教育主管部门、也不是区政府、市政府一下子就能解决的问题，理解万岁吧。通过社会招聘，幼儿教师市场化，应该不是坏事，来去自由，双向选择，信守协议，共谋发展，应该是发展学前教育短期内的一个有效措施。

2.不等不盼，有助于事业发展就是对的。

也许有人担心，聘任教师会不会有“后遗症”？我们认为，发展学前教育是整个教育事业的一部分，政府目前有困难，我们能做的，就是动员更多的师范类学生加入学前教育行列，成为优秀的幼儿教师，没有必要盯住“有编无编”不放。等什么盼什么，我们把幼儿园办好，孩子有园进，有老师带，群众满意就够了。我们认为这不是大话，不是空话，是解决幼儿园师资匮乏最实际、最有效的做法。

3.有量还得有质，有合格的教师才有合格的质量。

从中师生到本科生，刚毕业的学生大多不能适应岗位要求。尤其是幼儿教师，一次失误可能会造成孩子终生的遗憾。培训是必不可少的，从保教到专业，从带班到活动，从卫生到健康，从安全到习惯，等等，我们要完成新聘教师的全方位培训。走出去，请进来，集体训，分开学，我们采取最有效的形式和方法，尽量让新聘教师在最短的时间内成为合格教师。课十次八次的磨，活动一次一次的练，家园沟通反反复复的学。可以说，招聘老师不是最难的，最难的是如何让新老师成为合格的幼儿教师。

学前教育不是义务教育，由于受经济水平限制，政府的欠账较多，不是短期內就能解决所有的问题。“从无字处读懂中国幼教”，就需要理解政府，理解学前教育，理解社会需求。省人代会上明确，2020年我省学前教育毛入学率达到85%，我们的任务有多重就可想而知了。

淮北市二幼近几年的发展实践完全可以证明，只要我们树立“淮北大幼教”的全局观念，从淮北整体教育的实际出发，通过名园效应，走“集团式”发展模式，采取“集约式”管理办法，让名园、大园不断孵化分园，按照总体布局辐射，提速淮北的学前教育发展，提升整体办园质量，是完全有效的。