马俪娟

我从2001年正式开始接触专业的人力资源工作，十几年来，从基础的事务性工作做起，一直做到经理、总监、副总，真正亲自管辖最多的当属绩效和薪酬模块。今天重点与大家分享一下有关绩效管理中的一些经验与体会。

如今，越来越多的企业认识到绩效对企业的重要性，不论企业人力资源体系是否成熟，都要推行绩效考评。当销售额下降、管理成本增高、员工工作状态不佳时，首先会想到通过推行绩效考评来解决问题。有的企业甚至错误地把绩效考评当成阿斯匹林，可以包治百病。如果在推行过程中不重视绩效管理体系的前提条件，最后很难让绩效管理起到预期的效果，结果是考而不评，考而无果，无人满意，最后流于形式。

战略目标要明确

当企业有了明确的发展战略，才会有明确的考评目标，考评才能做到有据可依，员工的行为才能可控。绩效管理的战略目的是帮助高層管理人员实现战略性经营指标；管理目的是为制定员工管理决策提供有效和有用的信息；信息传递的目的是告知员工的表现如何，并传达组织和管理者对他们的期望；开发目的是使管理人员对他们的下属提供指导；组织维持目的是为人力资源规划和配置提供信息；档案记录目的是收集可以用作各种目的的有用信息（甄选测试工具开发，管理决策等）。

绩效管理过程也是PDCA（持续循环）的过程，即绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈的闭合循环。在此过程之前，人力资源部要做许多前期工作，这些工作是绩效管理的奠基石。

在实施绩效管理体系之前，必须具备两个重要的前提条件：第一是对组织的使命和战略目标一定要有清楚的了解；第二是对涉及的所有职位有清楚的了解。战略规划使一个组织能够清晰地界定其存在的目的或原因，组织在未来想成为什么样子，想要实现哪些目标以及准备采取哪些战略来实现这些目标。一旦整个组织的目标确定下来，就要在此基础上对目标进行层层分解，使各部门的目标能够支持组织总体使命和目标的实现。这种目标层层分解的过程会一直持续下去，直到每一位员工都有一套与组织的使命和愿景相适应的目标。绩效管理体系前期的工作是重要且繁多的，这些工作的主导必须要由人力资源部门的主管来承担。

高层管理要重视

高层管理者必须意识到，绩效管理体系是实施组织战略规划的一个重要工具，因此高层管理者要对此绝对地支持。此外，组织里的所有成员都必须能够回答与绩效管理体系有关的一个问题，即“这对我有什么用”。绩效管理体系的实施需要所有涉及的人员付出努力。那些负责实施评价的人和被评价的人都应该明白这个体系是如何使他们直接受益的。

HK-single&SZ-TKN公司是一家以汽车电子客户为主体的销售服务型企业，人数在50人以下，每年的销售额达2亿元人民币以上。我在此公司任职管理部门总监一职，管理部门管辖人力资源部，兼总办的部分工作。在任职前，企业一直进行绩效考核，我看到的只是做绩效评价那一个阶段。任职后，因需要对原有的绩效进行完善与梳理，总经理将管理部总监变更为“总助兼管理部总监”，这也是后续能把绩效管理体系顺畅进行下去的首要条件之一。

梳理绩效管理系统之前，与总经理面谈了十几次，每次都在一个小时以上。这样紧密地沟通，主要是熟知企业的战略目标和规划。总经理此前是销售出身，擅长在业务上与客户沟通。做业务出身的管理者，很难在短时间内重视企业的愿景、使命、目标。我在与总经理沟通后达成一致，先成立“企业使命小组”，带领组织学习了全球成功企业、五百强企业的使命愿景，成功企业设立使命和愿景的缘由是什么，他们都为之做了什么；然后开会分析我们的企业要做什么，未来要做成什么样，每一次都是与总经理一起探讨，与小组成员讲解公司未来的蓝图。再次，汇总收集了每位小组成员列出的公司使命和愿景，再一起讨论，最终确定出来企业的使命、愿景、总目标以及企业三观。

组织结构、岗位职责、

业务流程要理顺

在制定绩效考评制度时，HR要诊断企业是否存在组织结构不合理，岗位职责不清，权责不明，造成业务流程不畅，影响企业的有序发展和战略规划，通过职位分析，清楚地知道每一个职位所承担的各种工作任务，以及为了完成这些任务所必须掌握的知识、技能和能力。职位分析需要组织绩效小组成员一起开会，通过下一步的工作计划，讨论工作安排，依据组织架构设置的岗位配图，每一个职位描述清晰到位。再依企业内部的工作流程，业务流程，提炼KPI。

只有结合以上绩效管理实施前提条件，在制定和推行绩效管理制度和绩效方案时才不会盲目行动，才能结合企业实际，具备或营造一定的条件，在合理的时机和氛围下去推行绩效管理，才会达到预期的效果。

实施绩效管理体系的计划、实施、评价、反馈、修订，完成绩效管理循环的闭合，这是一个长久持续的过程。作为人力资源管理者必须在每一个环节节点把控，监控风险，安全有效地实施每一个阶段。

责编/齐向宇