冯亚宁

【摘 要】我国医疗卫生服务体系中医院是主要组成部分，医院虽然属于非营利性机构，但本身也通过经营运作获得收益与结余，如何合理利用这部分资金受到社会广泛关注，本身也是医院财务管理工作的重难点。基于此，本文中笔者结合实际工作经验，探讨医院如何开展绩效考核与收益分配，确保医院健康稳定发展。

【关键词】绩效考核；收益分配；要点分析

一、引言

近些年，我国不断完善医疗卫生服务体系，也面临着严峻的市场挑战。医院作为我国政府履行社会公共服务职能的主要窗口，如何强化自身建设直接影响到社会发展。科学的绩效考核与公平合理的收益分配是现代医院良性运作的基础，其实行情况直接影响到医院医务人员的工作积极性，因此医院财务管理者应该重视绩效考核与收费分配工作。

二、医院绩效考核的作用

医院绩效管理与运行成本之间存在着紧密联系，两者之间相互制约、相互促进，实现医院的长远发展。

医疗机构的市场竞争主要表现为价格与质量的竞争。但近些年医院运营成本快速增加，主要因为：人力成本增加、各种管理费用的增加等。这些因素都是造成运营成本增加的原因，其与绩效管理存在紧密的联系。政府控制公立医院的服务价格，有着完善的物价体系，医院只有降低运营成本才能提高效益。而降低运营成本又能提高社会效益，增加口碑，无形中提高医院市场竞争力。

医院传统管理模式中存在成本控制难、重采购轻管理、重金钱轻物管等问题，造成医院经营状况不明、成本模糊，造成绩效考核不准确等。新医改要求建立节约型医院，构建和谐社会，但必须以医院建设发展与服务质量为前提，有效融合质量、绩效与成本控制促进绩效管理水平的提高。因此成本控制是提高医院绩效管理水平的基础，最终目标也是提高绩效管理水平。医务工作者的基本原则就是以病人为中心提供人性化服務，全面贯穿绩效管理与成本控制理念。

三、医院绩效考核与收益分配的问题

现阶段大部分医院绩效考核的主要内容与目标依旧是经济效益，收益分配也是按照各部门与科室创造效益多少进行，但这种考核与分配制度存在很多问题。

1.医院耗材较大

医用耗材成本逐年增长不仅体现在医用耗材总额方面，还体现在医院耗材所占的医疗支出比例方面。以某医院为例，2014年该院每百元医疗收入消耗卫生材料34.50元，占医疗支出总额的30.78%。2015年这两项指标分别达到42.09元和31.89%。医用耗材的增长成为影响医院盈利收益的重要因素。国内医疗改革一直是我国卫生医疗事业的重要工作内容。但由于我国国情，目前医疗改革还主要集中在医院管理体制改革、药品监管改革、医药流通管理改革等方面。相比更为突出的医疗问题，政府及监管部门目前的工作中心还不能有效兼顾医用耗材市场的管理。由于缺乏有效监管，导致医用耗材市场价格监管混乱。

2.影响人员工作心态

效益先行的绩效考核虽然是以效益多寡作为考核标准，但从本质上来说却是不公平、不科学，也无法有效体现按劳分配这一基本分配原则的。从科室与科室之间的关系来说，某些科室需要投入大型医疗设备、经常能够进行大型的医疗服务及活动，这些设备、机械为他们带来了巨大的效益和收入。但对于某些传统门类，人员多、劳动强度大、工作任务量大，但却因为其工作的常规与基础而无法创造更多收益，两相比较之下，前者的效益与收益越来越多，奖金获取比例也越来越高，而后者却无法获得更多鼓励与肯定。长此以往，不仅会造成部门间、科室间的贫富差距拉大，同时也极大影响着医务人员的工作积极性与主动性，非常不利于医院内部的统一协调与管理。而在科室内部而言，一个科室因为少部分人的工作为整个科室创造了收益和效益，因此也获得了奖金收益，但目前许多医院的科室奖金二次分配却未能落到实处，也就是说，虽然部门与部门之间执行着“多劳多得”，但在科室内部，却也存在着个别“不劳而获”的成员，这也会造成科室内部乃至整个医院内部医务人员和工作团队的矛盾与冲突，非常不利于内部和谐。

四、优化医院绩效考核和收益分配的要点

1.集思广益全员发动

建立公立医院绩效管理的过程细致而繁琐，仅有政府支持是远远不能满足的，还需要公立医院建立完善的信息沟通与反馈机制。同时公立医院管理层应该意识到绩效管理的重要性，改变传统观念，打破一切以经济效益优先的经营思想，全力合作做好公立医院绩效管理改革工作。每位医务工作者有责任提出自己的关于绩效管理的意见与看法，作为绩效管理的实施对象与监督者，本身就是最合适的人选。管理层分析意见的可行性与合理性，调整和优化现行绩效工作分配与分类，完善绩效管理模式。公立医院可以通过定期交流与召开会议的形式，交流彼此的成功经验，促进绩效管理者管理能力与理论素养的提高，确保绩效管理模式的科学性。

2.实现分配指标细化

我国的公立医院改革也是在逐步引导建立合理的薪酬评价指标体系，改变原有绩效工资结构中固定薪酬比例较低的现状，高比例的收益性薪酬不利于体现公立医院的社会服务性原则。因此，在改革公立医院绩效管理模式的过程中，应重点将考核的指标向医疗服务的数量和质量，服务的效果和效率，服务的水平和满意度倾斜，逐步引导医生树立为患者提供高质量和高效率服务的从业理念，重树公立医院良好的社会形象。针对医院内设机构的情况和特点，进行科学合理的分类，再进行具体绩效工资系数的指标建立。在兼顾公平的同时，又能够体现各科室岗位特点，合理控制绩效工资的系数落差。绩效管理者要认真对实际工作量、工作技术含量和风险承担等做综合分析，并充分考虑绩效目标设计的合理性，这才能有效激发医疗人员的工作热情，强化他们的服务意识，提高患者就医的满意度。

3.建立健全绩效考核机制

强化绩效管理，建立以促进服务质量与水平为目的的绩效考核体系。医院绩效管理主要体现在日常工作中，因此重点考核医护人员的工作态度、业务能力及职业素养等。以量化考核模式全面了解医护人员的业务能力与素质。

绩效考核并不是和某个人过不去，而是促进服务质量质量与水平的提高，提高患者治疗满意度。实际中绩效考核制度完善中，重点关注服务质量与患者满意度，与医院发展战略保持一致。全面了解医院基本情况，对医院各项目与因素综合评定，综合分析，建立公平公正、行之有效的绩效管理制度。这样可以一举三得：提升效益、改善医疗质量及控制成本。比如很多患者治疗时一床难求，现阶段求医难就主要表现在床位紧张。如果在绩效考核中列入病床周转率与患者满意度的话，有很大可能改善床位紧张的情况，达成提高医院效益与患者满意度，给予患者全方位医疗服务的目的。

4.提高医护人员综合素质

医院运营中重视人力资源的优化配置，裁撤不必要的机构与人员。严格要求现有人员的资质，通过定期培训与资格考核的方式保证现有人员的专业素质，在医院内部建立良好的工作氛围，形成健康的竞争机制，达成能者上、庸者下的目的。在这种模式下，有效激发工作人员工作积极性，充分发挥主观能动性，自发提高专业技能与综合素质，成为高素质的医疗服务者；建立练好的晋升制度，给员工一些“奔头”，优秀的员工为了实现自身价值，会不断完善自己。考虑到医院工作的特殊性，避免单纯的物质奖励制度，避免出现员工为了钱工作的情况，在医院中形成赤裸的工作观念。因此，医院应该重点培养医护人员的综合素质，培养具有知识能力型的员工，保证员工具有高尚的道德情操，没有强烈的物质需求。日常工作中仔细认真，渴望实现自身价值，达成提升专业人才素质，实现医院长远发展。

五、结语

总而言之，绩效考核制度与收益分配制度必须有效融合且科学合理，才能够实现互通且促进医院总体运作与经营管理质量提升的目的。希望通过本文论述为行业进步贡献一份力量。

参考文献：

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