邱麦平

家电产品作为耐用消费品，用户关注度低。近10年，家电消费场景从家电连锁到电商渠道，再到现在的社群自主平台。在传统的模式下，渠道靠门店，新的模式下，渠道靠用户。因此，视角要发生变化。在渠道的发展历程中，用户的价值开始越来越被重视。近年来，关于发力社群经济的呼声早已不绝于耳，但是建设社群生态不仅需要雄厚的实力做支撑，还必须依赖良性的运营机制。

寻找种子会员：建立起社群平台。

O2O的本质就是用户，但用户是谁？用户在哪里？真正的用户在哪里？用户的增量在哪里？品牌商主要的职能是制造产品，用户在渠道里，因此寻找种子用户，通过数据分析用户从哪里来？方太社群的种子会员分三种，一种是有消费能力，对品牌认可，有购买经验的用户。一种是对产品高度认知，有使用经验的用户。一种是有家装知识背景，相关行业的人。他们可以是老用户，也可以是新用户，以及相关联产业的从业人员。

因此，发掘潜在会员，充实起会员群的数量，并围绕会员关注点进行互动和反馈，提供会员向社会推广的契机和平台，通过社交属性和有价值的内容，吸引更多人关注。如方太前期通过朋友圈等各种方式把种子会员发展起来，且种子会员具备可复制性，通过口碑效应不断的增加。直接将人作为一个渠道去运营，不同于微商，主要是利用用户的口碑效应去介绍更多的用户。在社群情境下，与原来相对孤立的单个消费者相比，消费者群体对消费者的心理和行为产生的影响要大得多。例如，单个消费者可以借助社群来构建和表达自我，通过此种方式向社群成员发出声音，社群成员之间借助平台来展现个性和进行交流，从而加深对品牌及产品的认识。

因为家电产品不是快销品，快销品可以直接消费，家电产品需要这些用户介绍其更多的朋友来购买，相当于把服务植入进去，让用户更满意。在购买过程中，只有用户打心底里觉得值，才是能赢得他们好评的产品，才是他们愿意主动去向外界推荐的产品。2016年6月至今，卡萨帝发起创艺中国行 “锋味厨房”活动，以巡展车为载体，嵌入冰箱、洗衣机、空调等高端产品构建了集购物、社交、体验于一体的一站式购物平台，陆续走进全国72城，通过这种精准锁定高端人群需求的形式，开启了社群营销时代的新玩法。

让种子发芽：通过线上与线下的互动使会员产生裂变。

寻找到种子用户后，最重要的就是种子用户的裂变，裂变就是把一个用户变成两个用户，把两个用户变成四个用户，把四个用户变成八个用户，以此类推。传统的用户交互方式是一对多的服务模式，一个用户先是营销推荐，然后购买产品找销售，安装找客服，发货找物流等等，由多个环节与用户联系，一个用户要与品牌商发生联系，必须四处寻找，如果让一个用户与品牌的联系更简单，那么这个用户就可以带来大量的价值，所以，要摒弃传统的用户交互方式。

方太的私人管家式服务是直接与用户发生关联，由幸福使者与用户发生关联。由私人管家去管理所有的用户，完成用户所有的需求，当完成用户这些需求时，就会发现完全不一样的东西，这时种子就可称为发芽了。发芽之后就会一层层的裂变，这个过程也不慢，基本上也就18个月的时间。因为是一对一，通过不断的行为循环，强化会员身上的标签，让其成为品牌的传播者，当他成为品牌传播者时，就会带来无穷的价值。

但会员也有生命周期，一些会员可能过两年就沉默了，大部分会员都可以达到3～5年。在平时，要不断的服务这些会员，让会员处于激活的状态，让会员想到与家电相关的产品，就首先会想到你。这与交朋友一样，只要朋友之间走动较多，那么遇到事情时，肯定第一个想到的就会是你。

做好会员的引流，提高会员转化率。

做社群营销，前期就是做好用户关，需要花费时间精力，慢慢沉淀和积累。小米手机的米粉从1到100个用户，用了一年，前期用户的积累并不容易，也比较慢，但当有一定的影响力后，后边的速度就会较快。当把用户找到，有了足够庞大的线上基数時，就会对企业推广特别有利。一个人带来100个潜在的客户，当有1000万种子会员时，会带来100万的价值。当收集到用户后，具备了流量分配的能力，就可以用于专卖店的引流，分配给哪个专卖店都可以。

引流完成后，就要做好用户的经营。传统的引流是引到店面，新的模式下，不管用户到不到店面来，贵在看如何接触到用户。因此核心要考虑的不是门店的概念，而是引流新用户，提高老用户的活跃度，并保持用户的持续活跃度，从而引导用户成交。当把用户经营好以后，让其在专卖店成交，就很容易提升专卖店的销售。但只有打造出更好的门店体验，实现更高的转化率，才能实现用户价值的最大化。当用户价值最大化后，O2O就来了，如方太在北京单日线下销售100万元。其实就是一个业务实现的，没有投入更多的人，但因为更高的体验和规划，就带来了可观的市场增量。

因此，最为核心的就是是否具备引流的能力，如果不具备引流的能力，其它的事情都是空谈。目前，开专卖店的经销商也很现实，要么是流量导给他，他跟着公司干，因为公司为其引流来了顾客。要不然，就是给经销商钱，因为有钱，所以也可以跟着品牌或者厂家走，除此之外，能打动经销商的并无其它。

掌握用户才能掌握话语权。

目前的时代，谁掌握用户，谁的话语权就更大。今年京东推会员体系，也是因为京东掌握了用户，其实只要掌握了用户，会员体系就好推。把会员推到专卖店，给专卖店引流，需要专卖店承担一些成本。作为企业，只要自己建立会员体系，同时建立起了分配机制，就可以将会员分派给配合的专卖店共同做。刚开始做需要过程，当规模大的时候，就不存在这个问题。

专卖店更多的承载的是展示、服务和讲解的功能，交易平台甚至是可以是线上的平台。前端是发展会员的能力，后端是IT的能力在支撑。门店只是一个终端展示的地方，当消费者去门店购买后，信息也可以通过线下报上来。会员更多的是靠积分卡，在专卖店出示积分卡，当具备了引流能力时，积分卡用完后，可以从专卖店把钱扣走，因为具备引流能力，所以有话语权。

在互联网+下，市场上没有现成的方案，要以创意公司的想法去做事情，并在做的过程中具备一定的灵活性，并不轻言放弃。这是一个全新的利益分配，相当于公司慢慢积累起用户经营和引流的能力，当这个能力具备之后，再把交易能力打通，然后把销售的利润给到专卖店。

建立完善的会员服务体系。

其实对一个公司而言，模式是可以复制的，但体系是无法复制的，一个模式在一个体系里能否生存，就要看这个体系的包容性。引流是可复制的，就是通过IT手段将会员引流过去。但店铺的配合度是不可复制的，主要靠专卖店老板的思维，门店是体验终端，想让门店配合，就必须有管理体制。专卖店本来具备销售、经营、运营等功能，但当O2O实行后，专卖店的核心功能就会转向服务。因此还是需要掌握用户资源，只有掌握了用户资源，才能将O2O做活，使O2O落地更重要。

如方太公司有个全天候的服务体系，可以覆盖到每天、每周、每月的服务体系。一套完整的O2O或者会员服务体系，一定有几个核心的关键点，第一是有自身的CRM管理系统，第二是有自己的交易平台，且是闭环的。第三就是有独立的核算、费用和团队，当这三个关键点都具备时，才有可能做好公司的内部资源整合。这三个条件缺一不可，当不具备时，做起来就很难。

中国互联网市场的竞争逐步从大众市场迈入细分市场的阶段，社群经济逐步成为改变中国未来的新经济模式，吸引不少家电企业纷纷涉足。但是，资源呈现碎片化、无序化也是这个时代的现状，所以社群经济虽然存在但缺乏科学无缝的连接通道。企业想要在社群经济模式中获取成功，则需成为社群经济生态链中的一部分，或是自己构筑生态圈。