连晓卫

近两年，当整体行业目光聚焦于线上家电零售之际，线下一批实体零售企业同样做了很多的创新工作，行业中出现了很多的创新亮点。在2016年第六届中国家电营销年会中，财神软件总经理刘国庆对区域零售企业近年来创新做法进行了盘点，从这些创新中，可以看出，有实力的区域零售企业正在酝酿突破的时机，而从各方的变化来看，2017年，则会成为区域实体企业突破发展的良机。

通过整合营销把消费者从线上引流至实体卖场中

在这方面，最典型的案例出现在2014年底山东滕州的新博伟电器，当时，新博伟电器的一家新店开业，单页印刷好即将发动全体员工发放宣传时，连下了五天大雨，外出发放单页已经不可能，企业被逼开展了线上的营销，取得意想不到的效果，成功将消费者拉到卖场中。目前，很多区域零售企业的营销基本已经与线上一致。例如，开封万宝电器的日常营销中，已经实现线上线下的联动。

线上线下整合营销的创新，不仅解决了员工对传统营销方式的逆反心理，而且企业整体的营销费用下降。刘总介绍说，采用传统营销模式的企业营销费用一般是销售额的1.5～2个点，采用整合营销模式的企业，营销费用是0.5个点左右，费用降低了1个点。对于企业来讲，降低的1个点就是纯利润。所以，营销费用多1个点和少1个点对企业的差异会非常大。

新型会员体验模式正逐步建立

在传统的营销模式下，消费者进入实体门店之后还并不是卖场的会员，只有消费者购买东西之后才会成为会员。但在新的会员模式下，从消费者进入门店起就知道谁来了，在卖场成交时，就知道消费者的家庭住址、家庭情况等，对用户展开后续的营销服务活动。财神软件将此环节称之为智能会员店，这其中的智能，首先是体现在知晓更多消费者的信息，其次是门店会员体验的改善。

目前，线上购物，比价是第一位的，购物的体验效果其实还很弱。而线下门店只要最大程度将购物的体验性效果体现出来，不仅能卖出价格，很重要的特点就是能够把会员变成粉丝。客观来讲，以前的实体零售店不太注重会员的管理，但在近两年，应用新营销手段之后，已经能够把会员管理做好。例如，四川家福来电器启用新的会员管理系统之后，做了一个会员日促销活动，日销售额就达到了3500万元。

精细经营的有效推进

受限于管理体制，绝大部分实体零售企业目前都面临销量下降与门店费用上升的双重压力。从全国市场来看，除江浙一些区域出现实体店房租下降的情况外，大部分区域的门店房租都在上涨，再加上人均工资上涨、销售下降、毛利下降，所以，实体零售企业如果不能够突破自身精细经营的问题，想要完成企业的O2O转型非常难。而对于实体零售企业来讲，精细经营的核心是把现有的销量转化成利润。

近两年，一批区域零售企业都在不同程度的推进精细经营，并取得实质性的成效。刘总认为，在国内家电零售领域内，精细经营做得最好的是江西四平家电，20多亿元的年销售规模，只有8000万元的库存。苏宁的库存周转是39天，国美电器的库存周转是64天，江西四平家电多年坚持推进精细化经营，不断改善提升自身经营质量，其周转可以做到一个月周转3圈，毛利水平在行业中也保持较高水平。还有赤峰海达电器在精细经营做得同样非常优秀，其推广品类管理，在不降低销量的情况下，将销量和利润做到双丰收。刘总介绍说，从财神体系的客户来看，推进精细经营的企业经营毛利率有1.5左右的提升，营销费用下降1个点左右，企业整体多出了2.5个点的利润空间，就有了转型升级的投入空间。

服务营销的创新性突破

实体零售企业与电商的竞争，未来将主要体现在服务的竞争中。而且，服务不仅仅是企业提升竞争力的营销手段，更多的是要把所获得的客流服务于销售。所以，近两年区域零售企业都在加大对服务的投入，在与消费者之间的连接中建立起良好的口碑。这其中会涉及到很多因素，例如，在配装一体化方面，太原三友电器、石家庄北国电器、福建东南电器等，都已经实现了配装一体化，大大节省消费者的时间。许昌三家店、四平家电等企业设立了呼叫中心，实现在线报装，为消费者提供最大程度的便利等。福建惠安华友电器、开封万宝电器等通过建立专业服务团队，开展家电清洗保养等增值服务，实现了赢利。

在实体企业针对消费者的服务体验改善中，非常重要的一点就是在销售开单完成时，能够同步升成线上保单，通过电子保单，实现用户与企业的线上平台连接。例如，江西四平家电已经在实施电子保单。而从某种程度上讲，电子保单这也会成为实体零售企业未来的资产。

统采联盟平台的建立

过去两年，家电行业内同业间联盟发展非常快，如山东聚众、商丘欢乐购、永州商会等，通过几家企业组合成共同的采销平台，形成采购规模优势，降低采购成本。据了解，山东聚众统采联盟2016年仅采销维创电视就达到了600万元台。可以说，全国各地很多经销商都在做联合采购的事情，对实体零售企业来讲，通过联盟采销平台，产品的毛利能够提高15个点左右。但联盟统采的产品对企业整销售毛利能带来多大的提升，则主要取决于企业的经营体制。因为，采用促销员制的零售企业，主推产品的比例只有10%左右，而采用营业员体制的企业，卖场中的主推比例可以达到60%左右，主推比例的不同，经营毛利的差异就会非常大。

异业联盟体的形成

目前，区域实体企业已经非常重视发展异业联盟，财神软件在新疆中联电器的克拉玛依店通过展开异业联盟使门店销量提升非常明显。克拉玛依市场内只有十六、七万人口，但消费水平高。在当地，国美、苏宁比较强势，中联电器的门店实力较弱，年销量只有1900万元左右。但通过开展异业联盟，每两个月做一场活动，每次活动能够实现200～300万元的销量，一年内门店销量增加了1000多万元。对于实体卖场来讲，家电产品处于装修的下游，但自身有营销优势，因此，在异业联盟中通过主动去与建材企业合作，主动帮助建材做好销售的模式巩固联盟关系。目前，行业中在异业联盟方面发展比较好的企业，如十堰人商家電，已经系统性的与当地的十几家企业形成客户资源共享，每组织一场异业联盟的活动，都能够提升20～30%的销量。

实体零售创新的O2O体系建立

可以说，在过去两年家电实体零售企业在各方面的创新性探索非常多，行业中各种的亮点频出，但整体来看，还没有一家企业把所有的亮点全部集中在一起。刘总说，通过对几百家客户探索的经验观察、总结、分析，可以看到整体行业中最有价值的方式和全貌。

财神软件所做的就是把这些行业中的创新亮点结合成一个完整的O2O体系，让各部分能够连接起来，互动起来，使实体零售企业真实通过O2O来提升自身的竞争力。但必须要强调，对于实体零售企业来讲，实现O2O的核心点还是在强化现有业务体系的基础之上，首先需要通过ERP系统，改进企业的业务管理和集团管控的问题，先把整合营销做起来，把用户拉到自己的店中就成销量。与整合营销衔接的是智能会员店，把销量变成会员。整合营销和智能会员店可以同部实施，因为两者连在一起来看都是提高销量的应用。当会员的开发能够初见成效时，就可以启动精细经营、联盟营销及服务营销这三个方向的升级。刘总认为，实体零售企业对现有门店升级的O2O体系构建，必须要分步骤实施，从他给客户实施O2O系统的经验来看，全部实施完至少要一年半的时间。

客观来讲，区域零售企业实现O2O升级会面临非常多的困难，而且，最大的困难还不是资金的问题，而是时间的问题。从整体行业的发展来看，上游品牌商的O2O转型已经在全国推广，天猫在支持4000家实体店升级，京东的销量还在快速提升。大家电的线上销售已经占到15%的份额，其中，电视销售达到20%以上，其他品类在13%～15%之间。以每年3～4个点的上升来看，在2～3年间，线上销售就能够达到30%的比例。当全品类线上销售的占比到30%的时候，厂家所有的资源会倾斜上去，不会再单独给区域零售企业优惠。所以，从市场份额来看，区域实体零售企业的转型升级也只有2～3年的时间。

其实从线上线下的发展来看，各方势力现在抢的就是消费者，争的是消费者在哪个环节中购物，客流属于谁。现在厂家在做这些事情，零售商在做这些事情，批发商也在做这些事情。厂家营销的资源多，零售商比品牌商更熟悉消费者，就是只有这点儿差异。如果给厂家足够的时间，厂家也会熟悉消费者。其实，大家都可以看到主流品牌企业正在做什么，例如，海尔已经要求所有的促销员都上海尔的平台，海尔要把区域经销商的销量拉到企业的平台上，会要很长的时间吗？所以，试想一下，品牌商还有多少时间把零售企业的客户抢过去？而这一时间就是区域零售企业转型升级的时间。

突破困境是战略升级

因此，尽管现在实体零售企业的O2O升级体系已经成型，但具体落实到实体区域零售企业自身，把“珍珠串成项链”，需要企业内在的整合能力，这是企业的战略升级，需要企业拿出创新的心态和团队来。

首先是需要老板自身投入大量的时间用于创新，自身直接监控。因为，持续的战略突破，需要调动全部资源，甚至是绩效考核体系重新建立，各业务的匹配等，必须要全局授权。职业经理人的考核，不太适合战略转型期。因为，推进O2O升级与企业实施ERP管理体系有很大的差异。

ERP仅仅用于业务发生后，O2O则开始于营销环节。营销人员必须同时掌握家电营销、互联网营销思维、互联网技术。包括对团队的技能提升问题，例如，美工团队，原来只设计DM单和其他广告，现在就必须要用于商品的展示，工作量大很多。

可以说，实体零售企业的O2O升级，实现全渠道营销、全渠道交易、全渠道服务体验等，涉及到企业的各个环节，包括企业的业务体系，涉及销量、毛利、纯利提升等；企业的财务体系建设，涉及到核算、分析、管控、人员梯队等；企业的人资体系建设，涉及到招聘、晋升、绩效等；企业的培訓体系建设，涉及岗位、职责、课程、师资等；企业的服务体系建设，涉及配送、安装、维修、回访、呼叫中心等等。因为要动用原有的资源，如果老板本身在业务上投入的时间不多，采购、销售、客户三个部门配合不成一个整体，转型就一定是失败的。所以，老板挂帅、组织统一 非常重要。

其次是人才先行，稳中求快。在发展及创新的过程中，需要强有力的学习型团队和企业文化，企业营销团队的思路和能力提前储备，先把这些人培训出来，转变思路。特别是，目前，很多企业在团队的分工上还存在问题，其原因在于企业自身的核算出现问题，内部绩效体系不合理。新的业务原有的业务还能凑合着干，但上新业务的积极性没调动起来，很多企业财务核算本身不合格。绝大多数单位人资管理不合格，没有建立起团队的学习机制，营销IT化，意味着所有的销售人员都要跟得上手机时代。更何况很多企业基层营销人员不是自己的，而是厂家的促销员。

三是每一步都赚钱，以战养战，机动灵活的方式实行转型升级。早几年，很多区域零售企业大笔投入电商，投入100万元，产生100万元的销量，所以，基本都是赔钱。企业的O2O转型落地，投入大是肯定的，但今天企业已经不可能再承担烧钱的风险。大部分企业的赢利情况不乐观，很多企业已经没有财力进行技术升级。经营转型需要厂家的支持，如果实体店目前在当地的市场中排名在第三以后，市场地位较弱，经营提高有难度，机会已经很少。所以，当前，在通过整合营销把自身在当地的市场地位提升上去的同时，投入1分钱，必须要有1.2分的产出，让自己能够在赢利的情况下扩大投入，而不是在净投入的情况下去发展。

新的机会不断出现，因而要对外界灵敏，灵活机动地抓住机会。刘总认为，对于大部分实体零售企业来讲，时间比金钱更重要，即使是想投钱，但未必有时间来等你。留给区域零售企业转型时间只有2～3年的时间，一旦转不过去，就意味着未来会消失。在这么短的时间里，要做的又是非常难的事情，还面临很多的困难。很多事情，自己做已经来不及了，只能是借用所有的现有资源为己所用，让自己立于不败之地。所以，企业要有更开放的心态，打开自身联盟发展，不要什么事情都自己做，各个平台都要用，找到自己的长处，发挥伙伴的长处，相信实体业能够完成自己的转型，走向明天的辉煌。