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领导干部怎样协调

2017-03-02刘忠昌

领导之友·综合版 2016年10期
关键词:指令经验领导

刘忠昌

协调,是领导干部履行职责的重要方法,贯穿领导工作的全过程。领导干部作为协调者,好似交响乐队的指挥,通过对乐曲的理解、学控和指挥,使若干不同的乐器和乐手的演奏融合为一幕精彩纷呈的音乐表演。

领导干部协调,总体上分为对人的协调和对事的协调,但归根结底还是对人的协调,即通过做人的思想工作,统一认识、统一目标、统一步调,达到协同一致、配合得当的目的。具体有四种形式:

指令式协调。这是领导干部常用的协调方式,核心是“一切行动听指挥,步调一致得胜利”。凡是涉及重要事項的协调,大到国事庆典、防洪抗震、社情维稳,小到突发事件、重要会议、特殊任务等,领导干部都要依据组织的构架和原则,召开专门会议,统筹安排,下达任务,进行指令式协调。国内外的经验表明,指令式协调重在顶层设计,突出权威性和执行力,强调相关部门必须步调一致,统筹推进,确保目标任务顺利实施。美国在1961年成功地组织了规模庞大的“阿波罗载人登月工程”,经验之一就是采用了指令式协调机制,使400万科研人员协同配合。试想,如果没有强有力的指令式协调机制,如此浩大的工程怎能获得成功?

协商式协调。这种协调方式,一般在指令式协调之前进行,即先提出预案,然后召开专题协商会,把相关部门所要承担的任务讲清楚,充分讨论、听取意见。如果一次协调不成,要进行多次努力,甚至“会外”沟通,力求达成共识,切忌强行拍板。由于协商的核心是“统筹兼顾、合作共赢”,领导干部在协调过程中要统筹全局、海纳百川,有听取逆耳之言的雅量,去除思维定式,包容不同意见,择其善者而从之,其不善者而改之。尤其是在意见纷纭、分歧很大甚至被别人误解时,要进行主客观多方面的分析,少一些对立思维。现实中,有些领导干部听不得不同意见,把自己的面子看得很重,使协调结果适得其反,把本来不是对立的人推到了对立面,把本来能够以合作、协作方式开辟出“共赢”“多赢”的局面,硬是弄得剑拔弩张、两败俱伤,教训深矣。

沟通式协调。中医理论有一种说法,就是“痛则不通,通则不痛。”领导干部工作也是这样,许多矛盾的“痛点”都是由于彼此缺乏沟通造成的。所以,沟通式协调具有“畅通信息、消除障碍”的功能,是做好领导工作的基础。在现实中,沟通与协调彼此不分家,从一定意义上讲,沟通就是协调,协调离不开沟通。经验证明,领导干部通过沟通进行人际关系和工作协调,对消除上下级之间误解,化解部门与部门之间由于分工不清、职责不明造成的“三不管”矛盾,尤其是对增进领导班子内部团结至关重要。通过沟通,可以统一思想,聚分力为合力,变消极因素为积极因素,使团队更具有组织力、凝聚力、战斗力。

说服式协调。说服式协调是很见功力的事情。同一个人或同一件事,由不同的人去做说服工作,效果大不一样。原因就在于说服式协调是否入情入理、入心入脑。由于人是有思想的,而且各有各的立场,要取得认识上的一致和行动上的配合,领导干部的说服协调工作必须深入细致。一是对内疏导思想,消除隔阂、障碍和怨气,使大家心往一处想,劲往一处使;二是对外宣传解释,必要时据理力争,求得理解、认同和支持。历史上这方面的成功范例很多,如三国时期,刘备被曹操赶得走投无路,想去投靠孙权,派诸葛亮前去东吴做说服式协调,遭到东吴谋臣处处刁难。诸葛亮凭着满腹经纶舌战群儒,说得对方个个哑口无言,后来经鲁肃协助,最终说服孙权联合起来抵抗曹操。经验证明,说服性协调,重在说理,要在有情,贵在坚持。

需要强调的是,以上四种协调方式,是紧密相连、互为依存的整体,你中有我,我中有你,只有综合运用效果才最佳。

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