周忆

从战略上看来，多样性管理仍缺乏系统思维和管理工具；执行上，多样性很难为不同事业部解决实际业务挑战。

2016年年初，IBM市场部组建了“多样性特别小组”，由非洲裔美国人、拉美裔、欧美人、亚洲人等11位成员组成。“多样性特别小组”提出IBM的多样性管理理念：多样性+包容=客户满意度和员工敬业度。这一公式的意义在于，多样性管理必须和包容的企业文化放在同等重要的位置，但多样性和包容只是条件并非最终目标，目标是为了让员工能以自己最舒适、最自然的方式对组织做出最大贡献，发挥才能，最终提高客户参与度，并提升其满意度。

其实，无论是多样性管理还是塑造包容的文化，在中国，问题都更加严重，欧美之所以不断做多样性管理的各种尝试，是因为其本身“种族熔炉”的显性特征，对种族、宗教、社会性别的问题格外敏感；由于中国企业中语言文化、相貌的相似性，管理者的意识反而不强。但随着城镇化进程的加快、80、90后进入职场，我们必须重新思考和定义“多样性”和“包容”；绝不止于欧美公司强调的性别、种族、宗教的差异，而是在组织中聆听、考量并接纳不同年龄、着装、言谈举止、专业背景、思维方式乃至价值观不同的彼此。

一年来，IBM大中华区品牌、营销、传播、企业社会责任部门（简称MCC），面对“如何让多样性人才成为创新动力，推动数字化营销转型”“如何让企业更具包容性”“如何让理念和文化产生业务价值”这些问题，进行了诸多探索，其中有经验也有教训。

指向“以客户为中心”的多样性管理

专业的营销、品牌和传播人才须集科学的思维方式和艺术的想象力于一身，进入“营销3.0时代”后，还须具备大数据分析能力，但营销、品牌和传播学在中国起步较晚，相关人才储备短缺，兼备各种资质的人才更少之又少。基于这些原因，MCC的管理者就必须学会接纳不同思维方式、表达方式的人才，在专业背景之外更注重考查个人能力和技能。团队200多名员工中，有生物学、制造工程、人类学、哲学及物流等专业的人才，而真正营销专业毕业的成员反而成了少数派。团队中的很多人在销售、咨询和研发等其他岗位积累了可以满足MCC人才需求的技能，也在进入营销岗位之后不断培养和累积其他个人能力。

以往专业领域多样的人才配备结构，还并无显著的优势，但2016年，MCC团队的组织架构进行了一次调整。

过去，IBM的MCC团队，和其他公司一样，按公司内部的业务线条进行划分——硬件、软件、服务、咨询等——这是以“IBM为中心”的团队架构设计。

但随着大数据分析的发展、技术在各行业的渗透，寻求IT技术服务的客户，变成了来自业务部的CFO、CHRO、CMO，不再只是CTO、CIO。客户的变化把MCC逐渐推到与客户接触的一线，改变了以往“做幕后英雄”的支持性角色。这就要求MCC必须打破原有组织结构，“以客户为中心”重新组织团队。

这就是类似于“十一罗汉”的“钻石团队”。从了解客户需求出发，站在客户的角度设计营销路径：主题设计、内容策划、活动执行到收集分析客户反馈——把“营销”这件大事细分为26步。营销项目负责人在200多名MCC成员中，找到每一步骤的恰当人选，确保每个团队成员在该项目中都发挥自己的专长，起到别人无法替代的作用。

钻石团队的26步，每一部分都由相应的专业人士或部门主导。比如在最初了解市场和客户的阶段，要由“市场调研”部门的成员来负责；策划营销内容阶段，需要专业的“品牌传播”部门成员；活动策划和执行阶段，需要“活动营销”部门；涉及要推出什么产品和解决方案，以及如何组合产品和解决方案时，“产品营销”部门就要起主导作用。

这样，每个项目里一定要有产品、客户、内容和传播方面的专家，为的是能够准确地描述客户、找到客户以及吸引打动不同的客户，并最终实现购买。现在，MCC已經组成了50个钻石团队。

钻石团队的26步，每一部分都由相应的专业人士或部门主导。比如在最初了解市场和客户的阶段，要由“市场调研”部门的成员来负责；策划营销内容阶段，需要专业的“品牌传播”部门成员；活动策划和执行阶段，需要“活动营销”部门；涉及要推出什么产品和解决方案，以及如何组合产品和解决方案时，“产品营销”部门就要起主导作用。

这样，每个项目里一定要有产品、客户、内容和传播方面的专家，为的是能够准确地描述客户、找到客户以及吸引打动不同的客户，并最终实现购买。

钻石团队最终的目标是提高组织运营效率，为客户创造更大的价值，但不同文化背景的人才合作，必然会有观念及做法上的冲突。为了让多元人才在一起工作并产生积极结果，就必须有清晰的目标、可量化考察的结果、可跟踪监控的过程。

依托IBM的数据分析工具“记分卡”来跟踪每一阶段对业务产生的效果。例如，利用“数字漏斗”（Funnel，直观的销售商机状态统计报表，可以清晰地看出当前所有销售机会的状态分布——早期，中期，结单），我们可以得知网页流量、视频点击率、客户信息的填写情况等多方面信息，最后检查形成了多少潜在商机。量化目标可以比照IBM全球的基准，以周为单位，监控营销活动对业务的帮助。

“以客户为中心”，虽是老生常谈，但绝非易事。那么多样性管理，如何对此产生助力的？团队需要不同的人才、视角与技能，来满足不同客户的需求。MCC内部不同背景的员工会因各自独特的视角形成互补，对了解客户大有裨益。

数据至上同样不可行。数据是冰冷客观的，但背后的购买行为须主观解读。比如，开发者人群里男女性别比例是4：1，他们对文字广告无感。再比如，我们在分析开发人员聚集的程序员网站，通过海量的网络语言分析开发人员的心理类型，得出的结论是：他们是一群非常自卑的人，常用“丝”、“码农”等“自我贬低”的词语来称呼自己。但面对面访谈时，我们发现他们非常自信，自嘲恰恰是自信的表现。endprint

在调研阶段，通过让不同思维方式和专业背景的人，协作得出完整的客户画像，就能有针对性地在正确的时间、正确的曝光渠道、对正确的人使用正确的语言，设计营销活动。

包容需要制度和文化的保障

如果说“多样性”是团队的客观组成和前提条件，那么“包容文化”则是途径和方法。如何让多元人才在同一个团队协同工作，这需要合适的制度和培养一定的团队文化。

几十年来，IBM有一些成文的制度——比如，师徒制（Mentorship）、影子工程（Shadower Program）——来培养多元人才。

IBM 的师徒制是公司帮助个人缩小从校园（或其他工作岗位）到专业人士能力的最快方式：师傅帮助徒弟设计职业发展路径，提供专业指导，甚至提供心理咨询；徒弟只要清楚自己需要提高哪方面的硬技能（或软技能），都可以要求直接主管帮助自己安排一位师傅（师徒是可以跨部门、跨地域、跨语言的）。在客观衡量自己的能力和水平、制定计划并最终达到目标后，徒弟可以再次选择新的师傅。师徒制的附加作用是让“师傅”一方在接触、了解不同地域、文化、专业、年龄、背景的同事后，接纳、理解和包容更多的多元人才。因为绝大多数被选为“师傅”的人多为管理者，这就客观上培养了管理者的包容意识，减少跨国公司跨文化的沟通成本。

除了中长期的师徒制，IBM有一个实践了几十年的短期领导力培训项目——“影子工程”。有发展潜力的储备型人才要“如影随形”地参与高管的所有日常工作、项目和会议，为期3-4个月。影子工程，一方面，是要高管贴身传授专业知识、硬技能；另一方面，也要培养青年人才的领导力，潜移默化地传授管理团队的“艺术”。包容文化的言传身教，是其中非常重要的部分。

除了以上硬性的制度，提升员工敬业度的关键还在于打造一种包容的文化氛围，形成统一的话语体系。但是，和多样性一样，包容，本身不是目的，目的是为了提高员工的敬业度，并最终通过员工的敬业为客户创造价值。

在IBM，这是通过专业培训来实现的。无论在宏观经济下行的裁员潮，还是产业内人才竞争激烈的蓬勃时期，IBM从未停止过在员工的专业上持续、大笔的投资。以今年MCC的培训为例，我们强调基础技能——设计思维和讲故事。

设计思维，首先主张强调“人的问题”而非“技术解决方案”，比如“设计一个花瓶”就是提供一个方案，而“设计一个在家享受花的方式”就是强调解决“人”的问题。其次，它强调提供“一系列选项”而非单一的答案，只有开放性地提供各种可能，才能收敛成最终的核心设计概念，不致离题。最后，强调“观察-思考-反复实验”的循环过程而非奢求一次性解决。最好的客户体验、客户最满意的成果，只有循环反复实践才能得到，绝不是“恰巧”的结果。简而言之，设计思维就是要“把自己的脚放在客户的鞋里”！理解客户真实的感受，理解完整的客户旅程，理解行为背后的动机与目标。

讲故事，则是经典的基本功训练：如何用“三幕剧”、“蒙罗的激励序列”、“感觉技巧”等叙述技巧，完成对营销对象的“情感影响”，而非简单的描述事实。

之所以强调设计思维和讲故事，是因为营销环境、传播渠道、媒体生态、语言都发生了变化，无论是活动营销、产品营销还是品牌宣传也都随之产生了巨大变化。以往，IBM和绝大多数B2B公司一样，都更强调“遵循公司品牌要求”——有独特的专业词汇、语体风格、色彩选择、表達套路。今天，我们必须从单一的、以IBM为中心的表达，转变为多元化的宣传。培训的目的，一方面是让团队内的成员，学会互相欣赏和尊重精通不同表达类型、语体风格的彼此，学习与精通不同营销方式的同事合作，更好地服务客户，比如微电影、漫画、H5、品牌联合等等。另一方面，多元化的转变，并不代表漫无天际、不讲章法、各自表述。恰恰相反，培训能形成一套话语体系，是确保多样性管理能够奏效的手段，“遵循客户体验”、“讲故事”已经成为MCC内部统一的标准。

“洞察才是真正能改变日常生活的力量”。从“以情制胜”的角度出发，打动作为父亲的开发者。经过反复提案、讨论、试错，最后，70后的成员给出“错过孩子成长”的亲情角度，提出大数据分析技术解决的是“人”的问题，而非冰冷的业务。制作了微电影和一系列故事“爸爸，你看”：爸爸我长牙了、爸爸我会打扮自己了、爸爸我会拉小提琴了、爸爸我会打扫卫生了……

冷感的科技主题与感性的情感融合，很多IT公司都做过类似的尝试，成功的先例很少、可复制性不强、创意匮乏。但70后员工的生活阅历与90后善用新媒体的大胆创意，产生前所未有的创新。团队的多样性和学习培训的设计思维、讲故事，共同提升了项目的成功几率。

四点忠告

领导力第一。上行下效的领导力是多样性管理和包容文化的关键，尽管听起来像老生常谈，但领导者必须身先士卒。

身为高管，必须给予“少数派”和“异见者”发声的权利。只有当中层管理者意识到组织允许直接挑战权威的观点时，才能保证管理体系中不会出现层层打压的现象。受鼓励的人越来越多，员工的敬业度就会越来越高。

团队成员尊重彼此，成为互补伙伴。促进组织的多样性，除了需要高管支持，还需要组织内部不同专业背景的员工间的互相尊重、彼此信任。比如，很多多样性项目在增加对年轻、少数派员工关注的同时，无形中容易忽视年龄较长员工，管理者应注意平衡。

不要轻易说“不”。组建钻石团队以来，我们MCC管理者总结的共同教训是，多样性管理是渐进的，很难一次成功，绝不能轻易扼杀新想法，必须不断探索。

“前人没有做过或者没有成功的就不能去碰”——一定不要传递这种信息，尤其是在实践初期，不要把问责看得很重，要给多样性留出试错的空间，要把不断突破作为“不成文”的规定，以确保多样性的存在。多样性创新的标准，不是绝对的对错、成败，而是经过复盘，测试某套逻辑、做法是否可以借鉴和延伸。

底线思维。多样性创新和突破BAU并不意味着没有底线，比如，公司在版权方面、在IBM品牌传播方面，都有严格的规定。除了复杂的条款，公司品牌有一条一般性的底线，即不能违背IBM的核心价值观：创新为耀、诚信负责、成就客户。另外，还有一些没有写在纸面上的原则，比如，不能利用负面新闻、国家民族和个人灾难，宣传公司品牌。

无论是在大中华地区，还是在全球范围内，将多样性管理纳入公司战略，都让IBM获益良多。根据2000年前后的数据，IBM全球在多样性项目上的投入每年带来10亿美元的收入。今天，很多公司都意识到，多样性是竞争优势的一大来源。在中国，多样性这一话题得到的重视还远远不够，希望IBM大中华区MCC在多样性方面的探索，能带来一些启发。endprint