刘笑萍，杨立强

（1．中央财经大学财经研究院，北京100081；2．对外经济贸易大学国际经济研究院，北京100029）

代工厂商创牌博弈与角色转换模式分析

刘笑萍1，杨立强2

（1．中央财经大学财经研究院，北京100081；2．对外经济贸易大学国际经济研究院，北京100029）

代工—外包关系已经成为许多行业的价值链连接方式，而在代工—外包关系中，主要集中在发展中经济体的代工厂商如何实现经由代工生产（OEM）向自创品牌（OBM）的转型升级，越来越受到学术界的关注。通过构建和分析代工厂商创牌博弈模型得出代工厂商创牌博弈成功的主要因素。阐明代工与品牌之间的动态转换关系，在此基础上提出代工厂商由代工生产向品牌运营转换的三种模式，即分拆模式、并购模式和自我发展模式。

代工生产；外包；自创品牌；企业博弈

引 言

随着国际分工的深化和全球价值链的发展，代工生产或外包①外包概念所描述的企业行为和国际分工现象早为各种提法和范畴所涵盖。含义基本类似的提法和概念主要有：垂直专业化（ver⁃tical specialization）、价值链的切片化（slicing the value chain）、国际生产分享 （international production sharing）、生产过程的零散化 （pro⁃duction fragmentation）、外包（outsourcing）、生产的非一体化（disintegration of production）、多阶段生产（multi－stage production）等。承接活动越来越受到发展中经济体的重视。实际上，代工生产或外包承接活动已经成为发展中经济体参与国际生产、融入全球生产网络的重要形式。然而，代工—外包的价值链格局并不是一成不变的。代工企业往往会通过技术学习和品牌营销尝试不断提高自己的竞争力，进而提升自己在整个价值链中的位置，从而有可能经过或跨越代工、代设计阶段而有机会从代工厂商转变为品牌运营商。

尽管许多企业希望通过代工生产最终发展成为品牌厂商，可是除了品牌经营对企业能力的要求较高外，阻碍代工厂商成功转型为品牌厂商的主要障碍还在于代工企业与委托企业（外包企业）之间的利益博弈。一般来说，代工厂商自创品牌并成长为品牌厂商的过程伴随着代工企业冲破生产网络中原有核心企业（往往是跨国公司）的控制，在核心技术、品牌运营、销售渠道等方面形成自己的优势，摆脱对核心企业的依赖，进而影响、重构乃至主导整个价值链。而作为价值链的控制者和主导者的跨国公司为了维护自身的竞争优势和在价值链中的地位，往往也会对代工企业施加一定的控制和影响。实际上，代工厂商在自创品牌过程中面临多重挑战，如委托厂商中止合作而导致的代工订单减少甚至整个代工业务的停顿，创立自有品牌后还需面对相对不熟悉的品牌运营对代工企业的艰巨考验。

当前，代工或外包活动已经引起不少学者的关注和研究。江霈和王述英［1］认为：对于那些本身不具备资本、技术比较优势的中国企业而言，从事专业代工生产是符合实际的理性选择；对于那些有一定实力的中国企业来说，应着力于代工生产本身层次的提升。刘志彪［2］也指出“中国制造业在参与国际竞争中走‘国际代工’的道路，是一种内生性的自然选择”，“‘国际代工’方式是中国企业最佳的低成本学习途径”。

不少学者提出了代工企业的升级和发展策略。刘志彪［2］认为中国制造业的产业升级道路应该从提高“本土企业接受外包订单价值/外商直接投资”比例开始，由OEM向ODM和OBM升级跃迁。不少学者也提出了类似的发展路线。刘志彪和张杰［3］提出中国企业融入被“俘获”的全球价值链有可能弱化中国发展的主动性，认为应该从被“俘获”的全球价值链中实现突围，而这种突围实质上就是要构建中国自己主导的全球价值链。贾根良和刘书瀚［4］、刘志彪［5］持类似观点。则进一步提出了从加入全球价值链到嵌入全球创新链的发展思路，并特别强调与加入全球价值链不同，嵌入全球创新链需要依靠现代生产性服务业的国际化发展。季书涵等［6］则正式构建了价值链选择理论模型，分别针对处于价值链高中低不同层级的企业提出了参与价值链的不同策略。不少学者则进一步研究了学习机制和技术溢出在代工企业升级过程中的关键作用。张月友和刘丹鹭［7］探讨了发展中国家逆向外包的问题，构建了一个南北贸易的技术扩散三阶段博弈模型，研究了发展中国家开展逆向外包的前提条件。

就代工企业自创品牌转型升级问题，部分学者指出代工企业的自创品牌意愿较低，仍然存在代工模式的路径信赖。瞿宛文［8］41－69重点研究了台湾地区的代工厂商自创品牌的可能性，指出创牌是台湾地区代工企业仍然存在代工模式的路径信赖，不过在代工模式成长空间日渐缩小的压力下创牌日益受到代工企业的重视，并且正在成为代工企业转型升级的必然选择。不少学者从案例研究的角度分析代工企业自创品牌的决定因素和面临的问题。

接下来，本文将围绕代工企业创牌问题展开分析。首先提出跨国公司对全球价值链的主导和控制的主要途径，随后构建了代工企业创牌博弈模型并分析了博弈模型的均衡解，最后归纳和分析了代工企业创牌升级的三种角色转换模式。

一、品牌厂商对价值链的主导和控制

与品牌厂商相比，代工企业通常都处在价值链的中低端，其核心能力通常都表现为大规模、高效率、高品质的生产上，而不是核心技术研发、销售渠道管理、品牌营销等方面。而这些品牌厂商往往拥有自己的品牌，其核心能力也集中在品牌营销方面。代工企业与品牌厂商之间通过长期生产契约建立生产经营协作关系。

然而，一般来说，在价值链上代工企业与品牌厂商的地位并不对等。这主要是因为代工企业所处的代工行业的竞争程度较高，品牌厂商可以较为容易地找到新的代工企业以替代原来的合作伙伴。由此，品牌厂商拥有了针对代工企业的一定程度上的影响力。这种影响力不仅来自代工行业自身的竞争，而且来自品牌厂商对代工企业的技术支持、人才培训及专用性投资等因素。

归纳起来，品牌厂商对代工企业的影响力主要体现在三个方面：首先，代工企业要想保持与品牌厂商的长期外包/代工契约往往不得不接受品牌厂商对价值链和生产网络的控制；其次，品牌厂商往往还会利用代工企业之间的订单竞争巩固自己的地位；最后，品牌厂商凭借自身雄厚的资金实力和先进的技术优势，往往能够在产业链中占据附加价值最高的环节，从而通过技术垄断和品牌营销运作控制和影响整个产业链，进而控制和影响价值链上的代工企业。

二、代工厂商创牌博弈模型分析框架

（一）基本模型框架

如图1（见下页）所示，博弈模型的主要参与者是代工厂商和品牌厂商，两者通过外包—代工实现生产协作。我们假设代工厂商在实现一系列的价值链跃迁后，准备通过自创品牌（OBM）实现代工厂商向品牌厂商的角色转换。对于原有品牌厂商来说，一旦代工厂商自创品牌生产，则代工厂商即从生产协作者转换为市场竞争者，因此此时品牌厂商即面临是维持原有代工合同还是中止外包—代工关系的决策选择问题。考虑到代工市场的一般情况，这里假设仅有数家品牌厂商，而存在多家代工厂商，即原有品牌厂商可以在付出一定的搜索成本后找到原代工厂商的替代者。

图1中的πm和πb是代工厂商和品牌厂商在原有外包—代工关系下的各自收益；πB是代工厂商自创品牌成功后的收益，LF则是代工厂商自创品牌失败后的损失。假设代工厂商创牌成功的概率为p，则代工厂商自创品牌的期望收益π′为πBp＋LF（1－p）。假设代工厂商在面临品牌厂商压力的情况下放弃自创品牌的损失为Lw＜0。

图1 代工厂商创牌博弈模型

当代工厂商自创品牌后，如果品牌厂商仍然维持原有外包—代工关系，则代工厂商坚持自创品牌的收益为πm＋π′，品牌厂商因为代工厂商自创品牌而被挤占市场份额（πL），其收益降为πb－πL。

然而在代工厂商自创品牌的市场挑战下，对于品牌厂商来说，维持原有的外包—代工关系无异于自己扶持了一个竞争者，而且原有品牌厂商的技术和设计也有可能通过外包—代工关系而为自创品牌的代工厂商所用，因此品牌厂商在代工厂商自创品牌的情况下往往会中止原有外包—代工生产协作关系，从而使得代工厂商失去原来的代工订单，此时如果代工厂商仍然坚持创牌的话，其收益变为π′，而品牌厂商则需要重新寻找合作伙伴，假设品牌厂商的搜寻成本为πS，其收益为

对于代工厂商来说，自创品牌决策往往会影响到代工厂商与品牌厂商之间的信任关系。如果代工厂商仍然想维持上述信任关系，则有可能在自创品牌决策后选择放弃创牌。如果品牌厂商已经中止外包—代工关系，而代工厂商又选择放弃创牌，则由于信任关系受到影响而无法立即恢复原来的外包—代工关系，代工厂商的收益将变为πw，品牌厂商收益为如果品牌厂商仍然维持外包—代工关系，而代工厂商又选择放弃创牌，则由于创牌投入和信任关系受损等导致收益降为πb＋πw，而品牌厂商收益不变。

（二）博弈均衡解及成立条件

对于品牌厂商来说，代工厂商创牌的影响存在短期和长期之别。短期来看，尽管无论品牌厂商维持还是中止契约关系，代工厂商坚持创牌都会挤占品牌厂商的市场份额，但从长期来看，失去了品牌厂商的技术指导和研发支持，代工厂商自有品牌的市场份额对原品牌厂商的挤占反而可能会有所减小。而品牌厂商的搜寻成本也由于和新的合作代工厂商的磨合而变得越来越小。鉴于这种情况，本文假设：短期内，而长期内，

接下来，我们求解以上博弈模型的子博弈完美纳什均衡解（SPNE）。其纳什均衡解取决于创牌期望收益与放弃创牌成本的大小。

对于品牌厂商来说，短期内存在搜寻成本，而坚持创牌的代工厂商带来的市场冲击相同，品牌厂商的优势策略是维持契约关系。而长期内搜寻成本可以忽略不计，而代工厂商创牌对市场份额的冲击变弱，此时品牌厂商的优势策略则是中止契约关系。

对于代工厂商，如果创牌期望收益（π′）大于纯代工收益（πm），则代工厂商将自创品牌并在品牌厂商压力下坚持到底。如果创牌期望收益低于放弃创牌成本，即π′＜Lw时，无论品牌厂商维持还是中止原有外包—代工关系，代工厂商都会选择单纯从事代工生产而不自创品牌。如果创牌期望收益介于纯代工收益和放弃创牌成本之间，即πm＞π′＞Lw时，代工厂商一方面不会贸然完全放弃代工，另一方面也不会完全放弃创牌，此时代工厂商的选择是代工与品牌运营并存。

综合考虑品牌厂商和代工厂商的优势策略，于是子博弈完美纳什均衡解（SPNE）为：短期情况下，当π′＞0时，即代工厂商创牌期望收益为正，代工厂商就会尝试创牌，而品牌厂商考虑到搜寻成本等因素短期内也会维持原有契约关系，从而实现一段时间内代工与品牌业务共存。当π′＜0时，创牌变得缺乏吸引力，代工厂商会选择从事纯代工生产而不会考虑创牌问题。长期情况下，随着搜寻成本的下降以及代工厂商新品牌产品对市场冲击力的减弱，为避免为自己培养强有力的竞争者，品牌厂商有可能选择中止契约关系，而代工厂商只要π′＞πm（即创牌期望收益高于纯代工收益）仍会坚持创牌，否则如果π′＜πm，代工厂商则放弃创牌而选择从事代工业务。

（三）对博弈均衡解和成立条件的进一步解释

由以上模型均衡解和成立条件的讨论，我们不难看出影响代工厂商创牌成功并完成角色转换的主要因素包括创牌成功概率、品牌厂商的中止风险、放弃创牌的收益损失等。

第一，创牌成功概率。对企业来说，品牌运营往往是企业经营管理的重心，无论是投入的资源还是运营难度都是相当大的［9］。品牌运营对于一般企业尚且如此困难，就更不用说专注于生产制造环节的代工厂商了。因此自创品牌并从事品牌运营对代工厂商的挑战是非常大的。只有当代工厂商认为自创品牌成功的概率足够大时才会考虑创牌，而这也是当前绝大多数代工厂商仍然没有创牌甚至根本没有创牌的意愿的重要原因。而要想提高创牌成功概率，代工厂商除了在生产制造领域进一步提高竞争力外，还必须努力积累品牌运营经验，争取实现代工与创牌运营并存局面。

第二，品牌厂商的中止风险。代工厂商创牌于否的一个重要考虑是品牌厂商可能中止原有代工合同的风险。对于代工厂商来说，一旦品牌厂商中止外包—代工生产协作关系，代工厂商马上就会失去代工收益，从而给代工厂商的生产经营造成极大的压力。代工厂商的应对方法是初期创牌不要挑战品牌厂商的主要利益，降低品牌厂商的中止风险，在此前提下摸索和积累品牌运营经验，为日后纯自有品牌运营创造条件。

第三，放弃创牌的收益损失。代工厂商一旦迈出自创品牌的脚步，如果又放弃则仍然面临收益损失。这部分损失主要包括代工厂商创牌的前期投入，对代工厂商与品牌厂商之间信任关系的损害等。因此，代工厂商应尽量减少放弃创牌的收益损失，充分利用代工与创牌并存模式发展自己。

（四）代工与创牌运营并存的可能性

由以上讨论我们不难发现，代工厂商创牌难度较大，而提高创牌成功概率、降低品牌厂商中止风险、减少放弃创牌收益损失的一个重要方法就是实现代工与创牌运营并存。不过，在实际生产经营当中，代工厂商是否可以采取代工与自有品牌运营并存的策略呢？

理论上说，由于搜寻成本的存在，短期内品牌厂商通常不会冒然中止契约关系，但长期来看，品牌厂商很有可能会多选择几家代工厂商，降低因为创牌而中止契约关系可能给品牌商带来的冲击和影响。一旦时机成熟，品牌厂商就有可能彻底中止外包—代工的契约关系。

从实践角度看，代工与自有品牌能否并存，如果并存的话两者比例的高低等问题，主要取决于产业特点、企业发展战略等因素。简单来看，代工厂商代工与自有品牌是否并存，主要取决于三个因素：一是所在产业品牌厂商的控制力度。通常来说品牌厂商控制力度较强时，代工企业的代工比例较高或者干脆只做代工从而完全放弃自有品牌发展。如IT行业尤其是电脑及其相关产品行业，跨国品牌运营商的议价能力相当强，促使代工厂商无法轻易地开拓自有品牌道路。从台资IT企业的发展历程看，要想发展自有品牌，基本上要么将自有品牌和代工业务分拆，要么放弃代工业务。二是代工市场的竞争激烈程度。委托加工与代工之间也存在一个外包—代工市场，当市场上存在大量代工厂商和代工产能时，代工厂商在与跨国公司博弈时就很容易处于下风。在这种情况下，代工厂商对于发展自有品牌决策往往比较谨慎。三是代工厂商的发展战略。以家电行业为例，国内不少本土品牌就是由代工或贴牌发展而来，如创维、格兰仕等。

为了促成代工与创牌运营并存，代工厂商可以采取三项措施：第一，避免品牌直接冲突。代工厂商在创牌时要有意识地与原有品牌厂商的品牌定位、市场细分有所区别。第二，努力提高品牌经营的能力。创牌初期可以从小到大，从边角市场做起，积累品牌运营经验，为最终实现角色转换做好准备和铺垫。第三，设法维持与品牌商的信任关系。代工厂商在创牌初期失败的风险相当大，如果又失去了代工订单，代工厂商的经营境况将会更加艰难。

三、代工生产与品牌运营的动态转换

图2给出了代工与创牌的动态转换关系，横轴划分成三个区域：纯代工（OEM）区域，代工与品牌业务并存区域及纯品牌业务区域，分别对应代工厂商的三种运营策略。

随着代工企业的技术学习和营销尝试，图2横轴的代工厂商创牌的期望收益（π‘）不断上升。当πi＞0时，代工厂商可以考虑创牌而此时品牌厂商也因为搜寻成本等原因而选择维持代工契约关系，使得代工厂商获得了一个代工业务与品牌业务并存的阶段。

图2 代工与创牌的动态转换

代工与品牌业务并存阶段对于代工厂商未来从事纯粹品牌业务非常关键。只有当代工厂商在这一阶段迅速积累品牌运作经验，掌握产品核心技术和销售市场，才有可能进一步推动创牌期望收益（π′）继续上升以至于超过纯代工收益（πm），此时品牌厂商会中止代工契约关系，代工厂商则选择全面转向品牌运营，从而完成了从代工到创牌的角色转换。考虑到当前代工行业越来越激烈的竞争，代工厂商的纯代工收益（πm）将相对有所下降，反映到图2上即为πm左移，从而相应地一部分原来从事纯品牌运营的厂商有可能会重新回到代工与品牌业务并存的阶段。代工收益下降的结果是大大压缩了代工与品牌业务并存的可能性，从而，有可能进一步强化部分代工厂商对代工模式的路径信赖，当然也摧生了部分代工厂商彻底向品牌厂商的突破。

四、由代工生产向品牌运营的角色转换模式

由代工生产向品牌运营的角色转换模式主要包括以宏基、华硕为代表的分拆模式，以明基为代表的并购模式，以格兰仕、江苏阳光为代表的自我发展模式。

（一）分拆模式

所谓分拆模式，指的是在代工企业自创品牌运营与代工生产并存一段时间后，为了维系原有品牌厂商的代工订单和信任，同时又保留自有品牌运营业务，而采取的将自有品牌业务与代工业务在股权关系、企业管理等方面分开，使之各自独立运行，互不干扰的企业策略。

比较典型的分拆案例集中在台湾地区IT代工企业当中［8］41－69。最早的分拆实践是宏基公司2000年分拆为新宏基、纬创和明基，新宏基从事品牌业务，而纬创和明基主要从事代工业务。2002年由宏基分拆而来的明基开始自创品牌，然而2007年明基也分拆成了新明基和佳世达科技，分别负责品牌和代工业务。

分拆模式主要具有三个特点：第一，分拆行动往往是在自创品牌与代工业务并行运营一段时间后采取的措施，往往代工企业的自有品牌发展越快，分拆行动就出现得越早，这也从侧面反映了分拆行动背后跨国品牌厂商的压力。第二，分拆后的品牌业务与代工业务往往会保持很高的独立性，甚至也存在激烈的竞争。这一现象实际上反映了代工企业分拆行动的主要考虑就是要维系跨国品牌厂商的信任。第三，分拆提高了原代工企业的品牌运营能力。分拆行动一方面是为了维持跨国品牌厂商的信任，另一方面也客观上提高了品牌业务和代工业务的专业化水平，增强了竞争力。这与跨国公司流行的“归核化”发展方向是一致的。

（二）并购模式

这里的并购模式指的是代工厂商在特定的时机并购品牌厂商，从而完成由代工生产向品牌运营的角色转换［10］。并购模式比较典型的例子如明基并购西门子手机业务、中国电子并购飞利浦手机业务等。2005年作为西门子多年的代工合作伙伴，明基并购了西门子手机部门，希望借助西门子的品牌和市场影响力全力打造明基品牌。然而由于并购整合失败，第二年明基即宣布并购西门子手机部门失败，账面亏损8．4亿欧元。

（三）自我发展模式

自我发展模式则是代工企业在代工业务的推动下创立自己的品牌，在一定时期内保持自有品牌与代工业务并存。

以格兰仕为例，该公司微波炉生产一直维持自有品牌与代工业务并存的状况。而之所以格兰仕的自有品牌业务与代工业务能够并存，主要原因在于格兰仕具有大规模制造优势，拥有非常强的代工制造和外包承接能力，这使得格兰仕在与跨国品牌厂商讨价还价过程中占据优势地位。

结 论

以代工—外包关系组成的生产协作体并不总是稳定的，不仅外包委托企业（往往是品牌厂商）会对代工企业施加影响和控制，代工企业也会在条件成熟的时候寻求自创品牌并最终发展成为新的品牌厂商，从而实现对价值链的重构。由此，代工厂商与品牌厂商之间的利益博弈就显得非常重要，或者说代工厂商能否顺利创牌升级在很大程度上取决于双方的博弈策略的选择。代工厂商经过代工与品牌业务并存阶段有可能过渡和升级到品牌厂商，而在代工行业竞争日趋激烈的情况下，代工与品牌业务并存的可能性有所下降，部分代工厂商在升级不成的情况下仍然会回归纯代工阶段，而部分代工厂商则可能会在激烈竞争的压力下冒险向品牌厂商突破。具体来说，由代工生产向品牌运营的角色转换模式主要包括分拆模式、并购模式和自我发展模式。

［1］江霈，王述英．外包生产模式及其对市场结构影响的分析［J］．中国工业经济，2005，（6）：74－80．

［2］刘志彪．全球化背景下中国制造业升级的路径及品牌战略［J］．财经问题研究，2005，（5）：25－31．

［3］刘志彪，张杰．从融入全球价值链到构建国家价值链：中国产业升级的战略思考［J］．学术月刊，2009，（9）：59－68．

［4］贾根良，刘书瀚．生产性服务业：构建中国制造业国家价值链的关键［J］．学术月刊，2012，（12）：60－67．

［5］刘志彪．从全球价值链转向全球创新链：新常态下中国产业发展新动力［J］．学术月刊，2015，（2）：5－14．

［6］季书涵，朱英明，陈瑛．企业参与价值链分工的策略选择研究［J］．科技进步与对策，2014，31（23）：71－76．

［7］张月友，刘丹鹭．国内需求、逆向外包与全球人才竞争［C］//刘志彪，巫强．扩大内需条件下的经济全球化战略：长三角新时期的对外开放问题研究．北京：经济科学出版社，2013：138－152．

［8］瞿宛文．台湾后起者能借自创品牌升级吗？［J］．世界经济文汇，2007，（5）．

［9］杨桂菊，刘善海．从OEM到 OBM：战略创业视角的代工企业转型升级——基于比亚迪的探索性案例研究［J］．科学学研究，2013，（2）：240－249．

［10］周俊．代工企业的专用性投资对能力构建的作用：机制及调节因素［M］．苏州：苏州大学出版社，2013．

Brand Strategy of OEM Manufacturers Based on Game Theory

LIU Xiao⁃ping1，YANG Li⁃qiang2
（1．Institute of Finance and Economics，Central University of Finance and Economics，Beijing 100081，China；2．Institute of International Economy，University of International Business and Economics，Beijing 100029，China）

How the OEM manufactures upgrade from OEM to OBM gets more and more attention．This paper establishes a game theoretical model，and discusses the factors that affect the success of OEM manufac⁃turers＇upgrading．In addition，the paper analyzes the dynamic transfer between OEM and OBM for the subcontracting manufactures．And the paper brings out three upgrading modes：splitting mode，M＆A mode，and Self－growing mode．

OEM；Outsourcing；OBM；SPNE

F271

：A

：1009－1971（2017）01－0135－06

［责任编辑：王 春］

2016－10－17

刘笑萍（1964—），女，内蒙古呼和浩特人，副研究员，从事金融、农村金融与资本市场研究；杨立强（1977—），男，河北邢台人，副研究员，经济学博士，从事全球生产网络、跨国公司研究。