中国建设银行常州培训中心 刘寅飞

一、精细化管理的内涵

精细化管理的定义有10种以上，较为普遍的一种定义为：将管理的对象逐一分解，量化为具体的数字、程序、责任，使每一项工作内容都能看得见，摸得着，说得准，使每一个问题都有专人负责，而不是乱打仗。

精细化，何为精？即作为管理者要抓重点，切中要害。进行精细化管理，解决管理工作中所面临的主要矛盾。不能大而全，事事仔细，这样过于消耗精力。例如，某纯对私网点，在抓重点客户方面有两个重心：一个是根据网点周边客群分布状况构建金融生态圈，从客户非金融需求带动和挖掘客户的金融需求；另一个是对网点的优质代发工资群体进行重点维护，建立微信群专人维护，批量获客。何为细？首先制度要细，其次进行分解细化，再者执行到位。例如：某分行营业部在银行业协会展开的五星级网点评比过程中，将这一点做到了极致。评比标准涉及10大类，共两百条具体指标，共1000分，想获得五星级网点称号则至少要达到970分，该支行的做法是将200个指标对照细则，由营业部一把手出面根据岗位职责的不同分解到每个责任人，并且在实施过程中由领导出面反复督导和修正。最终该支行脱颖而出，成为银行业协会授予的五星级网点。

二、为何开展精细化管理

掌舵建行超5年、转型成果成为银行中唯一一家收入哈佛案例库的建设银行前任董事长王洪章，在哈佛商学院全球CEO课程班介绍建行转型经验时有这样一段话：精益化程度不够突出体现在，管理体制机制和业务流程不尽科学，管理还相对粗放，比如存在管理职能重叠、功能不集约，以及“部门银行”“大企业病”等现象，市场响应慢、应对效率低、运行成本高、客户体验不佳，在经营管理的精细化、精准化、精确化等方面亟待提升。这段讲话切中了银行目前所面临管理方面的困境及问题，也指明了精细化管理开展的必要性。

三、如何开展精细化管理

那么是不是支行或者网点都有开展精细化管理的必要呢？笔者认为未必。精细化管理也有自己的适用范围和开展条件，可视支行或网点的情况开展。往往县域支行员工流动性低，人际关系在管理中发挥着举足轻重的作用，开展精细化管理可能面临人员年龄较大，老员工管理问题。如果大范围推行精细化管理，管理者将会面临管理半径较大，自身精力有限，同时不一定适合当地县域支行的组织文化。这时管理者可放权给相关网点负责人，由他们实施具体的管理工作，而支行管理者进行动态跟踪和协助解决工作中面临的实际问题。因此可根据需要在某些重点工作中借助精细化管理方法来推进执行，无需全面铺开，效果反而更好。比如使用管理工具（如精细化管理ORTCC模型）对支行重点工作如目标客户选择，经济资本的节约、成本控制、不良率的降低进行持续改善，此时精细化管理更多地涉及具体事务的管理。而如果是市区的支行，往往人员较少，管理半径较小，同时人员素质高、流动性大，需要有统一的标准来解决绩效分配不平衡、岗位间团队协作等问题。这时可根据情况，进行精细化管理，推行的范围较广同时涉及的内容也比较敏感，往往目的在于实现对人的管理和督导，不单单涉及对事务的管理。例如，某支行对所有岗位进行梳理，明确工作职责与任务，同时结合岗位分工制定考核表，既体现岗位职责分工又将上级行每月推行的重点工作纳入其中，并根据实际情况设置权重，建立支行公共绩效进行统一分配。每月开始前，将新的绩效考核表下发每一名员工作为当月工作指引，月末按月初制定的考核表进行绩效分配。其优点有三，第一，支行管理层可根据当月实际情况和上级行任务灵活设置权重进行绩效分配发挥绩效指挥棒的作用，并且实施一段时间后形成支行以规则为导向的工作作风，可达到减轻管理者的工作强度同时提升管理效率的目的；第二，调动全体员工，改变原有支行业绩依靠一两个能力突出的客户经理，同时岗位间收入差距过大的局面，将柜面和后台的工作成果和联动营销反映在员工收入中，体现公平性。第三，聚焦支行整体利益，在这种激励下，该支行KPI考核结果由市分行倒数第二经过三年努力提升至分行排名第三，员工收入翻番。

四、精细化管理实施的注意事项

在精细化管理实施和具体执行过程中，有以下几个问题需要关注：（1）目的和目标。精细化管理一定要有明确的目的和目标，不能为了精细化而精细化，特别是针对基层行的精细化管理，一定要结合支行的营销业绩和员工的切身利益而开展。（2）顶层设计与组织实施。精细化管理要想顺利实施，必须从管理层进行较为完善的顶层设计，考虑尽量仔细与周全，不必要的环节和冗余的流程可进行精简，同时有强有力的领导支持和推进，否则精细化管理容易虎头蛇尾。（3）因地制宜。精细化工作开展必须符合当地行的情况，具体问题具体分析，例如某分行精细化成果显著，其中机构设置扁平化实行效果突出。该分行成立了3个公司客户的经营部门，专门服务支行网点的对公客户，既吸纳了网点支行的优质客户资源进行专业服务，同时克服了支行网点服务不够专业的弊病。成功经验的背后也依赖于该城市面积较小这一特点，而很多城市行城市面积较大，还涉及较多的县域支行，难以将客户经理集中起来，实行扁平化则难度较大。（4）人性化。对于精细化管理，员工虽然认同度较高，但理解上不够。很多员工都喜欢精细化带给自己的好处，但不一定喜欢精细化带来自身工作量的增加。一方面管理者需将理念传导到位，提高员工的认同度，另一方面要表扬与批评等多手段灵活使用，尽量多正面激励，适当辅以批评，需讲究分寸与技巧。