中国工商银行人力资源部

在当前以及未来一段时间，工商银行的营业网点以其功能全面、安全稳定和服务人性化等线下优势，仍然是带动线上拓展、营销和服务客户的重要阵地，既是完善绩效考核体系的“最后一公里”，也是至为关键的“一公里”。工行总行党委高度重视网点竞争力提升和员工队伍建设，多次强调要做好绩效考核“最后一公里”落地，充分调动员工积极性和主动性，确保经营指标落地、业绩计量落地、绩效分配落地。因此，完善网点员工绩效考核管理体系，充分发挥绩效考核的指挥棒作用，是调动员工积极性的重要举措，需要统筹谋划、扎实推进。

一、完善网点员工绩效考核管理体系的重要意义

（一）是落实全行转型发展要求的重要手段

当前，工商银行正处于进一步深化改革创新、加快实施战略转型的新时期。有效的绩效管理系统，可以更好地发挥目标传导作用，将组织维度的宏观计划自上而下分解到各级机构、团队、岗位和员工，避免因机构层级多、业务条线复杂等因素造成信息传导衰减或变形。通过加强面向网点员工的绩效考核管理体系，可以提高目标分解质量，确保一线员工对组织与个人目标的理解认同，引导员工围绕共同的核心目标而努力；可以及时检验经营指标完成效果，并以此为依据更好地调整各个层面的经营战术与管理策略；可以依据绩效评价结果优化资源配置，从而牵引组织“条”与“块”各方实现战略协同，避免局部最优取代整体最优。

（二）是实现组织管理提升和员工成长发展的双赢之举

“去绩效管理”之说曾经在一段时间内颇受热议，但对于一个面临激烈竞争和快速变化的大型组织来说，规范有效的绩效考评仍然是管理链条中不可或缺的环节。借助绩效考评信息的分析，组织可以找出管理流程中的问题所在，甚至预测未来可能会发生的问题，从而及时采取措施。制度化的考评比运动式的检查、达标更有效率。对网点员工实施业绩结果与行为评价有机结合的绩效考核机制，有助于明确员工能力发展重点，提高员工培训和发展的针对性，帮助员工提升完成任务的能力，让完成目标的员工产生内在成就感，并且激发为组织创造更多价值的内生动力。对于绩效表现未能达标的员工，通过绩效考核帮助其明确努力方向、提供有针对性的辅导，以逐步改进和提升绩效，实现员工与组织的同进步、共发展。

（三）是塑造优秀绩效文化的基本前提

在经历了连续多年的上行周期后，“重扩张、轻管理，重市场、轻风险，重产品、轻客户”的观念在一些机构根深蒂固，并将这种观念传导影响到网点的日常经营行为。建立健全绩效考核体系，就是要完善考核评价标准，挑选出符合价值观导向、绩效表现优异的员工，配套实施奖励措施予以肯定和鼓励，从而传导正确的业绩观和发展观，为其他员工树立行为榜样和行动方向。通过绩效管理体系的持续优化与调整，为进一步形成“人人讲贡献”“以业绩论英雄”的组织氛围奠定基础。

二、网点员工绩效考核管理机制建设面临的主要挑战

绩效管理是一项系统工程，也是一门管理“手艺”。通常很难找到对组织的绩效管理感到满意的管理者和员工，即使那些被认为在绩效管理方面做得比较优秀的组织，在评价自己的绩效管理体系时也不乏遗憾。尤其面对内外部发展的新形势和新要求，工商银行网点员工的绩效管理体系也遇到了许多新挑战。

（一）缩短考核管理链条与向一线管理者赋权之间如何平衡的挑战

大型商业银行的组织架构从总行到网点多达四、五个层级，信息传递渠道较长，条块结合、错综交织的考核指标经过层层传导，考核导向就容易失真失偏。如果考核主体层级过低，考核管理水平更容易参差不齐，带来考核过程透明度不高、分配不均和分配过于平均现象并存等问题。相较于传统的逐级考核模式，分支行穿透式考核更有利于将总省行的经营思路准确传导到基层员工，降低层层传递带来的信息衰减；有利于分支行动态掌握一线经营情况，根据市场变化迅速调整营销策略；有利于提高考核管理透明度，减少考核事务性工作对网点人力资源的占用。但是，在市场竞争激烈、服务标准化程度低的一些营业网点，现场管理者需要充足的调度管理权限，其中就包括对员工的考核评价权、收入分配权等。局部管理实践中，对网点员工实行穿透式考核和逐级考核都有成功的案例。随着客户营销和服务模式的变化，以及分支行管理能力、网点运营服务标准化程度和考核数据管理系统支持水平的不断提升，分支行可以逐步推动考核主体上移，建立多级分工联动的网点员工绩效考核管理体系。

（二）机构经营目标与员工考核要求之间如何衔接的挑战

营业网点作为获客、育客、留客的关键营销与服务终端，是银行战略落地的重要执行环节。总行关注的客户、效益、风险、竞争力等经营目标相对还比较容易分解与核算到支行、网点机构层面，但是进一步将这些目标分解到员工层面，经常会遇到很多困难与误区。一是选取容易计量的指标进行考核，而不是反映岗位主要职责或价值创造的指标，导致考核不能发挥正确的绩效改进作用。例如很多机构对网点员工“考核产品多、考核客户少”、“考核数量多、考核质量少”、“考核获客多、考核留客少”、过度使用产品计价奖励等，将员工行为从“以客户为中心”转移到“以产品为中心”，强化短期行为和催生功利文化，计价不合理还会造成奖励费用超出产品实际收益。二是有的机构将上级行考核指标原封不动地照搬考核到网点与员工，经营任务“瀑布式”地层层加码向下分配，分支行本部只做管理、不做经营。基层员工面对多而全的考核指标与任务，现实选择就是先做容易“拿分”的产品类指标，后做难度大的客户、存款类指标，或是只求数量不顾质量地疲于应付。三是不加区分地将所有机构维度考核指标转移到员工身上，尤其是有些用于监测分析和管理改进的运营指标并不适合用于考核员工，盲目推行不仅会挫伤员工积极性，还可能导致员工行为与考核初衷背道而驰。

（三）考核结果单一维度应用向全面激励转变的挑战

绩效管理系统必须与激励体系互相支持、良好配合才能充分发挥作用，员工绩效考评与考核结果应用也是员工最为关注的内容。在一些基层经营机构，绩效考核仅仅与奖金挂钩，员工考核办法就是绩效工资分配办法。这种将考核结果应用简单化、单一化的做法过于依赖对员工的物质激励，使得机构会过于关注过去而忽略未来、过于关注员工业绩而忽略员工能力，同时也使得员工会过于关注结果而忽略过程、过于关注内部资源分配而忽略外部竞争力提升。激励过度造成一些员工“有奖励才做，多奖励多做，不奖励不做”，激励不足又导致一些员工缺乏工作积极性，业绩好坏无所谓，认为干多干少一个样。而且随着新生代员工的加入，激励需求更加多元化、个性化，考核结果应用方式必须进一步丰富和创新，才能更好地激发员工潜力和组织活力。因此，要充分发挥绩效考核结果对整个绩效管理循环的推动作用，就要将考核结果全面应用于人力资源管理的各个模块。员工绩效考核结果不仅是确定个人绩效工资的依据，还应作为员工培训方案制定、岗位调整和晋升发展、劳动合同续签和待岗管理等工作的重要依据，实现对员工的全面激励，这些需要从更高层面对员工发展进行系统化的机制设计与制度调整。

（四）考核数据系统推广与完善的挑战

员工绩效的衡量和组织经营目标实现效果的评估都离不开一套便捷有效的数据提取、汇总和分析系统。精确的考评信息可以改变按直觉和职务级别决策的习惯，提高管理决策能力，还有助于比较准确地找出问题所在并予以解决。目前网点员工考核数据的获取主要面临几个问题：一是相当比重的网点员工考核数据要依赖于上级行返传和手工统计，部分中间业务收入数据无法分解到网点级机构，需要分支行根据业务量进行虚拟还原分配，部分产品营销推介需要手工登记，手工采集和还原工作量较大，影响考核效率和准确性；二是有的考核数据有多个系统来源，口径差异较大，影响考核可比性；三是考核数据时效性参差不齐，有的系统要半个月后才能反馈考核结果，影响了绩效指导的及时性和有效性。对于一家拥有1.6万个境内营业网点的商业银行而言，建设一个统一的考核数据平台既要整合现有庞大复杂的数据系统来源，又要考虑各机构的个性化需求，还要尽可能实现使用上的简洁方便，推广和持续完善的难度较大。

三、完善绩效管理体系的对策分析

管理学大师彼得·德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”完善网点员工绩效考核体系，既要做好“最后一公里”的考核，还要做好与之紧密相关的考核传导过程管理，重点要做好以下几方面工作：

（一）完善网点员工考核激励体系

首先是统一绩效考核的导向，结合网点劳动组合优化改革，基于网点不同岗位的职责分工，坚持以客户和效益为导向，梳理完善各类岗位的考核评价体系，探索总结有效的指标设计与考核管理方法。总行层面负责提出网点员工绩效管理的总体方向、基本原则和工作方法，提供基层行之有效的管理案例及考核模板。通过意见与案例的组合，既明确总行管理导向，又提供具体的工具方法。分支行层面则要根据总行要求，结合自身实际选择适合自己的考核管理模式，制定网点各类岗位员工考核激励的具体办法，组织实施好网点员工绩效考核全流程管理。

其次是建立多级联动的考核管理体系，各级机构都要加强对网点员工考核激励管理的关注与参与，分工协同、各有侧重。鼓励分支行因地制宜地实施网点员工穿透式考核和直通式管理，解决传导链条过长、导向逐级衰减的问题。综合考虑管理幅度、管理基础、网点岗位标准化程度等因素，鼓励具备条件的二级分行或一级支行直接确定网点员工的考核指标和权重，直接考核定量指标，增强考核透明度与公平性。网点负责人作为网点员工的直线管理者，赋予其适当的考核评价权和收入分配权，主要负责确认员工定量业绩、评价定性指标，做好员工绩效沟通与辅导。

同时，还要建立健全完整的绩效管理流程。在绩效计划和考核方面，对网点员工的考核要基于岗位职责，以客户和效益为中心选取考核指标、设计目标任务，有限制地使用产品计价奖励机制。考核指标数量不宜过多，聚焦核心职责与重点任务；计算方法简洁明了，易于员工理解领会。在绩效沟通和应用方面，着眼于员工的全面发展和价值实现，引导员工充分参与绩效管理过程，加强对员工的绩效辅导，全面有效地应用考核结果。

（二）加强考核传导过程管理

首先，加强各级经营管理人员绩效考核。根据总行的战略要求，按照干部管理权限，逐级加强对管理人员导向一致、规则简洁的绩效考核机制建设，并将考核评价结果与干部收入分配和进退留转紧密挂钩，促进各级管理人员充分发挥主观能动性，做实核心业绩。

其次，结合绩效考核结果，做好对各级经营管理人员的能力评估和业绩评价，有针对性地培养各级管理者的绩效管理能力和有效解决问题能力，提高新形势下用新方式、新手段组织推动业务的能力。

再次，加强资源配置传导战略的作用。根据战略导向和经营要求，总行将持续优化对一级（直属）分行的激励资源分配机制，各一级（直属）分行要根据总行导向完善对二级分行的激励资源分配办法，同时研究推广二级分行向下分配激励资源的规范与模板，确保总行分配导向逐级传导到位。

（三）建立绩效管理体系的长效优化机制

首先，加强绩效管理体系与其他管理机制的配合使用。考核是经营管理全链条中的一个环节，“最后一公里”落地不仅要发挥考核指挥棒的作用，还受到产品管理、业务流程、客户营销管理、政策传导、岗位设置和劳动组合等多方面问题的制约。因此，考核激励机制不能单打独斗，需要与其他管理机制配合使用，才能发挥最大作用。制定实施一套新的考核办法，只解决了要员工做什么的问题，还需要有相应的业务组织、产品创新、人力资源管理、企业文化、科技系统等体系配合，解决教员工怎么做、准确计量员工做得怎么样的问题，才能调动各方面的主观能动性，朝着共同的目标发力。

其次，因地制宜地设计和完善绩效管理体系。没有“放之四海而皆准”的考核激励模式，机构处于不同的发展阶段、发展环境和管理基础，适合的做法也会有所不同。考核传导的难点在于要将标准化和差异化相结合、找准平衡点。总行明确考核导向和总体框架，但是不能“一刀切”；鼓励分行主动担当，结合自身的业务特征和经营发展实际情况，以激发基层机构经营活力为最终目的，做好考核评价工作。

另外，持续更新升级绩效管理体系。绩效管理体系不会一劳永逸，随着机构发展目标、发展环境和管理基础的变化，考核激励模式也需要相应调整。网点员工考核“最后一公里”落地问题是一项长期的持续的工作，需要建立考核分配的优化完善机制，密切关注新形势新变化，树立“微创新”的工作思维，在保持结构框架一致性的基础上，充分发挥手段和方法的灵活性，广泛听取各层面的意见建议，循序渐进地改进和完善。