中国工商银行广东江门分行人力资源部

2010年以来，工商银行广东江门分行开展网点员工直通式改革，形成了“二级分行为主，营业网点为辅”的考核管理模式和“岗位职责考核为主，产品计价奖励为辅”的考核分配模式，有效激发了网点员工的工作积极性。

一、实施网点直通式考核的背景

江门享有“中国第一侨乡”的美誉，下辖3个区和3个县级市。市陆地面积9504平方公里，海岸线长420公里。现有人口454万人，祖籍江门的华侨、华人和港澳台同胞近400万人。2016年江门市实现地区生产总值2418亿元，同比增长7.9%，在2016年中国城市GDP百强中排名第73，比上年提升2位。2016年末江门市本外币存款余额4030亿元，金融机构本外币贷款余额2470亿元。

江门分行近3年在全国二级分行30强排名分别为第11、第13和第15名。江门分行下辖12家一级支行、81家营业网点，共有员工1516人，平均年龄38.2岁。营业网点员工864人，占分行总人数的57%。其中，网点负责人91人，大堂值班经理95人，大堂经理73人，个人客户经理104人，对公客户经理48人，综合柜员453人。江门分行机构数量和人员数量在可比同业中分别排名第2和第3，但2016年拨备前利润、各项存款和各项贷款等主要经营数据在可比同业中均排名第1，不良贷款率为可比同业最低水平。

二、做好主辅结合，构建考核架构

自2010年起，江门分行对网点员工考核激励体系进行改革，经过近8年的调整完善，形成了“二级分行为主，营业网点为辅”的考核管理模式，分行统一对网点各类岗位制定绩效考核方案，其中由二级分行直接计量和评定的占80%左右权重，由营业网点评定和调节的占20%左右权重。

在员工考核内容上，分行采取了“岗位职责考核为主，产品计价奖励为辅”的模式。收入分配上，考核结果与绩效收入紧密挂钩，并针对不同岗位的职责特点设计差异化的薪酬结构，实现保障与激励相结合。

三、坚持四个统一，设计考核机制

绩效考核是员工工作的指挥棒，需要在考核管理大框架下统筹各方面关系，才能发挥正确的导向作用。江门分行在具体考核机制设计中重点做好以下四方面的“统一”:

一是机构业绩与员工业绩的统一。二级分行对网点员工施行直通式考核模式，容易造成网点员工只顾完成个人绩效目标而忽视网点整体经营业绩的情况。为此，江门分行一方面赋予网点负责人20%左右的员工考核评价权限，另一方面根据不同岗位特点将员工考核激励与网点经营业绩捆绑。例如:网点负责人的绩效工资直接与网点综合绩效考核结果挂钩，大堂值班经理和大堂经理的考核得分在一定程度上与网点经营绩效挂钩，理财经理的产品计价标准与网点主要业绩指标完成情况挂钩，建立了既强调个人也强调机构、既集中又分散的考核激励机制。

二是本职工作与产品销售的统一。江门分行在实施产品计价考核初期，曾经出现部分员工对计价业务特别热心、对本职工作反而淡漠的现象。为此，江门分行对网点各类岗位职责进行了系统梳理，加大对核心工作履职质量的考核。例如:对于网点负责人，规定其不能参与产品计价，使其集中精力做好网点的经营管理；对于大堂经理，设定每月产品计价工资上限，引导其重点做好厅堂服务管理；对于理财经理，将产品计价标准与主要业绩任务完成情况挂钩，任务完成好则计价标准可上浮，任务完成不好则计价打折，而且不能参与渠道类产品（如移动银行、信用卡）计价，避免理财经理过于关注产品计价而忽视客户管理、营销时“挑三拣四”、只挑计价高的产品做，从而防止出现业务发展不平衡、客户满意度降低等情况。

三是岗位分工与团队合作的统一。直通式考核和产品计价模式比较适合计量员工能够独立完成的工作，为了鼓励各岗位间联动与团队内合作，江门分行不断完善内部分润机制，指导各支行、网点根据各种营销场景制定更为细化的内部岗位联动分润方案，做好各个岗位的协同与联动，充分调动网点员工营销积极性。

四是产品销售与价值贡献的统一。产品销售计价考核短期内可以刺激员工的营销积极性，但是若计价产品选择不科学、计价标准确定不合理等，容易造成机构业绩“增量不增收”。江门分行设立了由综合管理部门联合成立的考评委员会，每年根据战略导向、收益贡献和可计量性等因素筛选出计价产品，然后根据产品的销售收入贡献或营业贡献情况确定产品计价标准，避免产品计价走变相的“专项奖”老路。对于能直接测算出具体销售收益率的产品，例如基金、保险、理财、国债等，按照销售额对应的收益率进行计价。特别是对于存款和贷款类产品，江门分行经过持续探索，已经实现了从系统中导出每笔业务的收息率、匹配期限和资金成本后逐笔计算营业贡献、按营业贡献的一定比例确定计价标准，从而引导客户经理提高议价能力，推动了产品计价考核从产品销售到价值贡献的精细化管理转型。

四、围绕直通式考核，完善配套机制

（一）精简机构管理层次，提高组织管理效率。伴随对网点员工的直通式考核，江门分行不断将一级支行的其他中后台管理职能也上收至分行，同时大力压缩中后台人员并充实前台营销队伍，12家一级支行撤销综合管理部，综合人员数逐年下降，平均每家一级支行不到4名综合人员。通过调整，分行的人员配备、考核统计、晋升管理、服务规范、风险流程、专业培训等全部由二级分行本部集中管理实施，一级支行和营业网点脱离了行政、考核、报表等中后台琐碎事务，集中精力开展区域营销和阵地营销，从而推动二级分行整体组织架构从“二级管理，一级经营”转变为“一级管理，二级经营”。

（二）完善人力资源管理体系，激发组织经营活力。新的组织管理模式下，分行本部管理幅度扩大、管理内容增加、资源配置精细度要求提高，同时一级支行中后台岗位减少，对分行全辖的人员结构和素质提出了挑战。江门分行一是加强人岗匹配，通过公开竞岗，选拔了一批优秀人才到分行专业部室和一级支行管理岗位，组建了投行、国际业务、财富顾问等一批专业团队，确保关键管理岗位与重点专业条线岗得其人；二是优化人力资源管理机制，从编制、岗位、人员流动、员工待岗、劳动合同、客户经理队伍建设等方面出台了一系列管理指导意见，结合考核结果应用，建立规则清晰、体系完整的晋升发展机制，疏通人员横向内部流动、纵向晋升发展的通道，进一步调动全行员工积极性；三是加强内部培训和后备人才培养，实施内部“金讲师”培养项目，建立网点负责人和客户经理后备人才库和培养机制，促进业务知识、技能、经验的积累与传播。

（三）加强分行本部考核，转变机关工作作风。为了推动分行部门适应职能定位调整和工作内容转变，江门分行同步加强了对分行部门的考核。按照“上下共同担，左右一起扛”原则，根据分行经营目标分解设置各部门经营任务的定量评价指标，并对各部门开展客户满意度、精益管理、效率效能提升等方面的定性评价。分行每季度按照前、中、后台部室分类通报考核排名，考核得分与部门负责人和员工绩效工资挂钩，促使部门增强经营意识，提高服务效率，转变机关作风，积极与基层一起想办法开拓市场、创新产品、维护客户。

（四）实施精益管理项目，推广精细管理理念。江门分行考核激励体系是精细化管理理念的具体实践。在此基础上，江门分行进一步实施精益管理项目，按照“战略定方向，专业强基础，精益添动力”的总体思路，推广精细化管理理念和解决具体问题的科学方法。例如：通过研究信用卡发卡周期，发现调查环节工作弹性大，难以靠人工管控到位，分行开发一个小程序对调查处理环节进行自动监控，三天内未完成调查工作将告知上一级主管，从而缩短办卡周期并提升了客户满意度；通过研究个贷客户经理工作流程，将60%的案头操作工作由后台集约化管理，保证客户经理将更多的精力投向营销工作；在"压现扩非"项目中，通过对网点现金业务逐一分析，从现金柜调整了133人充实到低柜和客户经理队伍。

（五）注重团队文化建设，润滑利益分配机制。清晰明确的业绩考核、产品计价与分润机制有利于充分调动员工个体积极性，但是也容易造成“给奖励就做，多奖励就多做，不给奖励就不做”的功利文化。因此，江门分行注重通过家园文化建设凝聚员工队伍，激发正能量。分行设立了12个俱乐部丰富员工业余活动，定期组织“爱工行爱宝贝”、“贺中秋庆团圆”、“‘融e约’大型青年交友”、“工行梦与青春同行”演讲比赛、员工文艺晚会等活动，受到广大员工一致好评，分行“职工之家”被评为总行模范职工之家。分行还组织30年功勋员工表彰活动，定期开展岗位练兵、技能比赛等各种劳动竞赛，营造浓厚的创先争优氛围。

（六）依托上级行支持，借助系统提高效率。直通式考核框架下，如果只是简单地将考核指标统计工作由支行、网点上移至分行，考核管理的人力资源占用和工作准确性都会受到挑战，因此必须借助科技系统提高考核管理的效率与质量。广东分行从2008年起在全省范围内组织推动直通式考核，总省行集中力量组织开发了MOVA员工业绩视图，搭建起各级分行与支行、网点、员工之间信息传递的“直通车”，各级负责人可及时对产品、网点、人员等多维度营销业绩进行对比分析，员工对自己关键业绩指标以及在支行内的排名一目了然，显著提高了考核的实效性和准确性。