杨羽

【摘 要】人力是企业想要长远发展的核心竞争力，因此人力资源管理对企业的发展有着至关重要的推动作用。同时，人力资源管理是一门兼具科学性和艺术性的管理学科，它需要有其他学科的支持与奠基才能更好的发展，其中心理学学科占有相当一部分比重，现代人力资源管理借鉴了很多心理学学科上的研究成果，并将其运用在很多人力资源管理相关的工作领域上，本文主要讨论心理学知识在绩效管理方面、员工甄选方面、员工薪酬方面以及员工的职业生涯规划方面的应用。

【关键词】人力资源管理；心理学；绩效

一、人力资源管理与心理学

随着社会经济的不断发展，企业的管理也越来越精细化，从简单地对物进行管理转变成为系统地对人力资源进行管理，从个体、群体和组织的纬度来研究提高员工工作绩效的科学方法。目前社会上，基本上每一个组织、企业，想要拥有长久的发展潜力，必须设有人力资源部门，有专业的人员来对人力资源进行管理。人力资源是一门兼具科学性和艺术性的学科，即是管理学的其中一个分支，它的发展需要有指导性的理论基础，同时也需要实践出真知。人力资源管理由学习理论、系统理论、经济学理论以及绩效理论等，并且人力资源管理还涉及到一个不可缺少的理论基础——心理学，包括人性假设论、双因素理论、激励理论等。从理论上看，心理学问题与人力资源管理的问题可以说是相伴相生，互相推动发展的。

心理学影响着员工的很多方面，早在霍桑实验中，科学家们就已经通过实验证明，人的行为与情绪密切相关，而现在也有很多的心理学家仍在继续研究心理学对员工绩效的影响，并且依次教导企业管理者如何通过科学的心理学知识运用来提高员工工作绩效，提高人力资源管理效率。

二、在绩效管理方面的心理学应用

行为和结果是确定员工绩效的两部分，而一个完整的绩效过程包含了绩效计划的制定、辅导、评估以及反馈等程序。在这一整个流程当中，企业需要做的就是与员工进行良好的沟通，并在此基础上，与员工一起制定详细的绩效目标，以及完成目标所需要进行的行为，通过设定一个具体且具有灵活性的绩效目标，对其行事能力进行不断的指示和支持，从而使其实现绩效目标。

（一）绩效计划制定

设定一个具体且详细的目标对员工进行有效率有效果的工作绩效有着积极的影响。奖励、沟通等压力都是属于外来的刺激，而这些刺激正是通过目标来影响员工的行为动机的，管理者为员工设立的目标越明确越具体，员工取得的绩效就越好，如果员工对于组织的总体目标知之甚少，或是不清楚自己的职责究竟是什么，工作目标不明确，那么目标对于员工的激发力量就会被大大降低，影响员工绩效。

进行绩效计划制定的第一步就是要明确企业战略目标，然后在各事业部之间把总体目标进行分解，最后管理者和企业员工一起制定自己的绩效目标以及实现这些目标所需要的绩效计划，一个良好的、对员工有激励作用的目标应该是具体的、可测量的、可实现的、可行的且适合目前这段时间发展的。

（二）绩效辅导

在整个绩效管理过程中，绩效辅导阶段是处于中间环节的，而且它需要很长一段时间，伴随着员工行为贯穿于整个员工绩效管理的过程当中，管理者需要根据每个员工不同的个体差异分别进行辅导，这也是体现企业和员工共同完成绩效目标的关键。与员工保持密切有效的沟通和针对性地对员工进行培训以提高他的行为能力是在这个阶段最主要的两项工作。

为了了解员工的工作进展、在工作中潜在的障碍和问题以及解决具体问题的措施等信息，管理者必须与员工保持有效的沟通，以时时刻刻了解员工的心理状态，以便能够在员工出现问题时，在第一时间就能够提供解决措施。在与员工进行沟通时一般有两种沟通方式，即正是沟通和非正式沟通。正式沟通是指进行绩效沟通时在规定的指挥连或是组织安排内进行的沟通，例如定期的书面报告、会议沟通等。非正式沟通是指不受组织层级所约束的沟通，例如管理者在非工作时间与员工的谈心、走动式的管理等。非正式沟通相比于正是沟通形式更加多样，沟通速度更加迅速，可以帮助管理者了解更多的相关信息，提高决策的正确性。良好的沟通需要同时运用这两种沟通形式，全面地了解员工。

（三）绩效考核

绩效考核由两部分组成：业绩考核和能力考核。不同的企业会根据自己不同的情况在这两者之间分配不同的全中，一般来讲，大多数企业会更加看重业绩考核。

业绩考核跟能力考核，相当于一个田径运动员的跳高比赛，如果你能够跳过某个高度，那么你就拥有了一个成绩，这就是你的业绩考核，而能力考核不但需要你跳过这个高度，还需要你不断地修缮自己在跳高时的动作，提高自己跳高的能力和技巧水平，使自己更进一步。在考核方式上，业绩考核和能力考核方式也有很大的区别，业绩更多的是外在的考核，可以用组织预先设定的指标来进行衡量，相对于能力考核来说更容易得出结果；而能力是内在的考核，没有一套严谨的衡量标准，也无法界定能力的界限，其中包含的内容非常复杂，难以进行科学的考量，这就是绩效考核过程中的难点。

三、在员工甄选方面的心理学应用

企业人力资源管理过程中经常涉及到人员招聘、竞争上岗、领导人员选拔等一系列工作。作为管理者想要是这些工作真的在提高员工绩效上起到作用，就必须对员工非常熟悉了解。世界上没有两片完全相同的叶子，人也一样，每个人都会有或多或少的个人特点，除了在外在形象如身体外貌、体质和生理上有不同，在内在心理方面也都存在着明显的差异。所以，我们需要通过一些测试手段对员工知识水平、技能、态度、行为、能力等方面进行测试，掌握员工的能力素质水平，为其提供相适应的工作岗位，对其未来发展给出明确的建议。

企业在员工甄选方面涉及到的工作内容主要有：

首先是需要构建能力素质模型。能力素质模型起源于管理科学之父——泰特，后来又有美国心理学家利兰在泰勒的基础上丰富了能力素质模型，所谓的能力素质模型其实就是一个评估体系，是专门为人员开发提供对标参照物的一个体系，将能力素质分为人格特性、能力素质、知识结构三个部分然后再逐级细分，精确地评估员工，且强调了对员工心里价值和潜能造成影响的工作行为；

其次是进行职位分析和工作设计。职位分析和工作设计就是通过对企业组织结构、流程的细化，针对性地找出企业所需的部门以及岗位，形成职位说明书，以此来定义工作岗位职责。职位分析和工作设计是人力资源管理的基础，为员工的选拔、培训等过程提供了参考依据；

简单来说，员工甄选就是通过能力素质模型来对员工进行能力素质测评，了解候选人员的能力差异，通过与岗位能力素质要求进行对比分析，把差异心理学作为指导理论，对某个岗位的候选人员进行甄选，使得员工的工作岗位能够和他的个人能力素质良好的相配。

四、在员工薪酬方面的心理学应用

是否拥有一套科学的薪酬制度体系，其对企业发展的影响是不可小觑的。如何建立一套科学合理的薪酬体系，以真正达到薪酬激励的作用，为企业吸引并留住人才是至关重要的。员工工作的直接目的就是为了获得薪水，因此激励员工、发挥其积极性和主动性与薪酬机制密不可分，管理者需要恰当地运用心理学理论，建立满意的员工薪酬制度。

（一）公平理论

公平理论是由亚当斯密提出的，他认为所谓公平分为两种形式，一种是绝对公平，一种是相对公平。绝对公平是指个人的投入与报酬成正比，即我获得了我所应该得到的，并不与他人进行比较，而相对公平就是指，自己与过去的自己，自己与他人进行比较而获得的相对公平感。企业薪酬体系应该考虑到员工心理尽可能地做到公平。

（二）双因素理论

该理论由赫兹伯格提出，对于企业的薪酬制定具有非常浅的指导意义。该理论认为影响员工行为的有两种因素——激励因素和保健因素。保健因素只能够消除员工的不满意，并不会对员工进行激励，也不会提高员工满意度，而激励因素则可以导致积极的工作态度，企业的薪酬体系应该做到同时具备激励和保健两大因素，在消除员工不满意的同时增加员工的满意度。

（三）马斯洛理论

马斯洛的需求理论将人的需求分成了生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求五大部分，他认为需求是人类内在的、潜意识存在的，并且按先后顺序逐级递增的，只有完成了低阶段的需求才会有高阶段的需求。企业在制定薪酬制度时，应该充分考虑马斯洛需求层次，通过对不同的员工进行有针对性的了解，满足员工的不同需求。

五、在职业生涯规划方面的心理学应用

职业生涯规划对于员工个人以及整个组织绩效来说都具有非常重要的作用，它可以通过对员工个人的塑造来提高整个组织的组织绩效。职业生涯规划先是由西方发达国家引进的一种开发与管理员工职业生涯的新型学科，是引入人才、教育人才、留住人才的有效手段，也就是通过对员工的心理、技能进行开发来激发个人潜力，提高工作效率的一种方式。职业生涯规划建立在很多心理学理论基础之上，如马斯洛需求层次理论、心理契约理论、职业锚理论以及保健与激励理论、潜能开发理论等。其中最值得一提的是来源于精神分析心理学家荣格的MBIT理论。

该理论以一张MBIT量表为基础，该测试表一般由93个问题组成，将雨昂共分别用外向或者内向、感觉或者知觉、思考或者情感、判断或者感知四种相对独立的人格特质，并且通过这四种人格特质的排列组合将人格分成了16种类型，每个人都有自己独特的偏好。利用这种人格分类可以使得管理者更快地了解员工的行为倾向，例如ESFJ类型的员工为人热心，善于与人沟通，做事认真负责，总是倾向于为他人服务、善待他人，对于这种类型的员工的领导风格则倾向于注重关系，通过关心其下属员工来建立，获得下属尊重与信赖，这类员工就适合从事与人交流的工作。16种MBIT类型本身并没有优劣好坏之分，就看如何将适合的员工安排在适合的场景上。在帮助员工进行职业生涯规划的时候，首先要明白员工现在处于职业生涯的哪一个阶段，然后再针对性地对其进行有计划的培训。

参考文献：

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