韩笠++祁欣艳++范敏

国际石油价格从2014年大幅下跌以来，一直在低位运行，各个研究机构和专家均预测国际石油价格在今后较长的时期内不会有较大幅度的增长，当前及今后相当长的一段时期内，国际石油价格低迷对石油生产企业来讲构成严重挑战，石油生产企业面临着长期的生产经营困境。要实现企业的生产和发展，就必须降本增效，保持平稳生产和发展，这就需要从管理着手，特别是作为资源采掘企业的石油生产企业，如何降低开采成本，尽可能在有限的资源中开采出最大产量，实现企业效益最大化非常重要。而精细化管理无疑是一条最有效的途径，也是石油生产企业应对低油价下一种必要的选择。

一、国内石油生产企业应对低油价的做法

1.着力推进市场化机制建设，充分调动开发单位增收节支、专业队伍服务增效的积极性。近两年，中国石化中原石油生产企业根据集团公司部署，全面推行“以采油气管理区为甲方，生产辅助和后勤服务单位为乙方”的内部市场运行机制，发挥市场在资源配置中的决定作用，提高资源的配置效率。一是健全内部市场管理运行制度。中原石油生产企业制定了《内部市场运行管理办法》 ，明确内部市场价格体系，将测井测试、地质研究、技术应用、井下作业、生产准备、生产维修、生产运输、供电管理、治安保卫、后勤服务、信息管理等11大类380小项专业化服务业务，全部纳入内部市场机制。二是探索建立分公司和二级单位两个层面专业化管理体系。将石油生产企业层面的井下作业、特种车辆、准备、测试、供电等专业化队伍，整合至分公司层面进行专业化管理，在服务石油生产企业内部的基础上强化外部市场开拓。护矿护卫、车辆服务、加工维修等业务，仍保持厂内专业化管理不变。三是建立以效益为中心的激励约束机制。对开发单位和专业化队伍，实行以内部利润为主要指标的考核，按利润超缴额50%兑现（即上交利润超过考核利润的那部分金额，按50%的比例，发给上交单位，作为业绩效益奖金），调动了开发单位增收节支、专业化队伍服务增效的积极性。通过以上措施，2015年中原石油生产企业油气主营业务生产成本降低了近10亿元，外部项目合同额达到2.9亿元。

2.探索实施经营自主权下放，增强扭亏增效的动力和压力。2014年以来，中国石油集团针对辽河、吉林等石油生产企业资源接替困难、效益持续下滑等问题，开展了下放经营自主权的试点工作。将投资成本一体化管理权限、方案审批权和物资采购权、市场化选择施工队伍等7项经营权下放给石油生产企业企业，以扭亏为目标实施承包经营试点。试点企业层层细化方案和配套措施，将经营压力传递至各单位和岗位。一是构建效益管控体系。按照权责匹配、包管并重，自上而下构建石油生产企业机关、二级单位、基层站队三级效益管控体系。石油生产企业机关作为“总业主”，是重大事项的决策中心和投资中心；所属单位是“承包商”，是运营管理主体和利润中心、成本中心；基层站队是“工程队”，是生产经营创效主体。各层级单位扮演好自身角色，真正管住成本、提高效益。二是实施承包经营试点。石油生产企业分类开展采油承包，指标下达到班组，人员自由组合，倒班方式自主确定；实行作业承包，工作量和成本包干，根据效益兑现奖金；实行捞油承包、材料费修理费承包、燃料费定额管理。三是加大工效挂钩力度。月度业绩奖标准随单位利润浮动，年度效益奖全面浮动、不再保底。经过一年多的探索实践，辽河、吉林石油生产企业均实现了增储稳产、效益提升，吉林石油生产企业2015年单位完全成本80美元/桶，比上年下降9美元/桶，辽河石油生产企业2015年超额完成了考核利润。

3.合作开发低品位油气储量，盘活油气资源。自上世纪八十年代开始，中国石油吉林、辽河石油生产企业积极探索合资合作开发低丰度、低渗透、低产出的“三低”石油生产企业，形成了项目产品分成、利润分成、成立合资公司等合作经营模式，在经济开采开发边界、低品位油气资源方面取得成效。目前，吉林石油生产企业有多个合资合作项目，产油量约占石油生产企业原油总产量的30%。在与外资合作的项目中，由合作方作为作业者，完全按照市场化模式运作，钻井、压裂、测井等作业费用节支30%以上，在当前低油价形势下合作项目仍然实现了盈利。

二、低油价下石油生产企业的精细化管理

1.强化内部管理，营造精细化管理的环境。石油生产企业实施生产精细化管理，应该首先提高员工对生产精细化管理的认知度，所以首先要利用大众媒体加大对生产精细化管理的宣传，在石油生产企业内实时发布精细化管理相关知识；其次，通过情况简报、会议纪要、季度情况分析等方式，整合实施精细化管理以来所取得的成果，强化员工对精细化管理方式方法的信心，从而激发员工的工作热情，营造全员参与、大力支持的有利环境。

精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能够有效地贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业执行能力的一个重要途径。要让精细化管理成为石油生产企业的一种管理常态，并将它上升为成熟的管理制度；要对精细化管理经验不断总结、修正，并加以固化，上升到制度层面，形成文化。营造精细节约文化，实现低碳生产，在石油生产企业营造环境友好型、资源节约型文化，让石油生产企业的每位员工都按低碳准则进行生产和工作。石油生产企业通过自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、组织团队学习、进行系统思考的“五项修炼”的精细节约文化建设与培育，促使企业更加注重内部流程与细节，注重效率、效益、成本、质量。更加关注向内部管理要效率，而不在于扩大企业规模。

2.落实组织保障，成立专业管理项目组。在专业上，成立精细化管理活动专业组，分别是储量及发现成本组。产量及开发成本组、操作成本组、采油工程指标组、节能管理组、化学助剂组、石油生产企业开发指标组、创新创效组、清洁生产工作组、安全设备管理工作组，这些工作组层层分解细化到每个单位和岗位，逐层管理，逐层监督，形成一级对一级负责的责任链和考核链；在经济管理上，也是通过成立产能建设项目组、作业管理项目组、水电燃料项目组等，按照权、责、利等原则，成立项目组，实行项目经理风险抵押金制度，指标到人，责任到人确保经济安全。

3.完善用人机制，做好人才保障。推进“人才森林”建设，逐步形成优秀人才脱颖而出、人尽其才的良好局面；确立人才优先发展战略规划，完善人才评价机制和服务保障机制，通过课题项目带动、产学研用结合、交流合作以及评选石油生产企业岗位竞聘和职称评审等途径，在企业范围内拓宽专业技术人员职业发展通道，营造有利于吸引人才、用好人才、留住人才的良好环境；围绕培训目标优化技能等级结构，加大技能实训力度。

4.细化和控制生产成本，实现降本增效。石油生产企业要对油气生产过程的作业进行分解，确定目标作业成本，对各生产环节成本严格控制，重点控制源头；深入进行成本项目及成本动因分析，消除成本影响因素；杜绝内患，消除石油生产企业中的跑、冒、漏、滴，准确进行成本核算；成本信息要透明，以目标成本为限，全面进行成本考核。库存、事故、抱怨、缺陷等都会增大企业的成本。因此，在低油价时期，石油生产企业要精干瘦身减负，在生产运营中要推行精细化管理，真正做到生产零库存，提高生产效率，降低各类损耗，最大限度提升企业效益。

5.夯实石油生产企业稳产基础。精细油藏管理是石油生产企业开发的根本。要根据油藏静、动态变化，重新认识油藏、重新评价驱替体系、重构井网模式、重建地面系统，一要推行油藏目标管理。要根据各个油藏开发形势，制定分油藏开发目标，进行分级分类管理、专人负责，每月对标分析，及时治理；二要精细注采调控。剖面上持续开展“油层组、油层段、小层、微层”四级精细地层对比，平面上静、动态紧密结合，细分注水单元，通过注采调整，使油藏压力保持水平提升；三要精细注水管理。在注够水上，要从“管理、系统、措施”三方面开展工作，坚决杜绝管理原因欠注。通过加强采出水系统“前端、中间、后端”三个环节治理，打造水处理示范站点。有效注水上，要加大注采不对应、层间吸水差异的治理力度，要持续开展微层对比，确保油、水井注采对应。加大层内调剖和堵水调剖工作量。精细注水上，加快分注进度，该分注的要尽快分注到位。

6.推进数字化建设，提升应用与管理水平。数字化管理是目前新形势下控制用工总量、降低安全风险、实现降本增效的有效手段，是石油生产企业开发顺应工业化、信息化“两化融合”及“互联网+”发展战略的必然趋势。石油生产企业围绕减轻员工劳动强度、降低安全风险、优化劳动架构三个主题，进一步推动数字化在生产管理中的广泛应用，彻底改变报表繁多、重复录入、数据不共享、利用率低的问题，把技术人员从繁重的报表资料编制中解放出来，形成了一套实时和规范的网络监控管理平台，构建起了从网络安全、性能、资源等层面的分布式全景式网络管理体系，提高了石油生产企业网络整体的运行效率和管理水平，切实提高生产、安全的精细化管理。

（作者单位：长庆油田采油七厂）